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彭区长:社区电商观察

我的 Blog博客

O2O创业

生活服务O2O的屌丝群体与中产阶层相对论

2014年有一个非常火热的词叫“屌丝经济”,关于它的讨论甚至是研究都有几箩筐。这一年还有一本专著就叫《屌丝经济学》。然而时过境迁,曾经被奉为互联网创业铁律的“屌丝经济”最近受到了棒喝,因为另一个词出现了——“中产经济”。这种非此即彼的武断式论断,我个人觉得缺乏理性。无论是屌丝经济还是中产经济,它都不是一刀切的创业指南,要合乎自己所在行业以及是怎样的产品占据主导位置。

在翻阅大量关于屌丝经济成功案例盘点后,有一个最核心的共同规律无法规避:提供的产品或服务必须满足一个条件,即用户规模与边际成本构成反比例关系,用户规模越大,边际成本越低,甚至趋近于零。

什么样的产品或服务可以满足这个条件呢?(1)技术主导型的互联网应用工具、平台、产品等(它的用户体验绝大部分在线上完成),(2)可以大规模批量生产或复制的标准化产品(生产技术的进步带动生产效率的提升,相应的生产成本就会降低)。具体例子有:QQ、微信、网络游戏、淘宝、唱吧及小米手机(小米手机的营销及部分销售均在线上完成,本身机身是标准化可批量生产的产品)。

在满足上述两个要求后,剩下的就是如何启动屌丝经济的阀门,即寻找引起屌丝共鸣的屌丝心理。屌丝经济中最常用的必杀技就是帮助屌丝追求“高大上”或“高逼格”。因此可以经常看到一些原本极普通的产品因为各种概念的故弄玄虚,各种细节的吹毛求疵,立马让人觉得高大上、极致、细腻、高逼格!

至此,一套完整版的屌丝经济成功学就这样诞生了。

屌丝群体与中产阶层的取舍尴尬

纵观纷纷倒闭的O2O企业,多集中在需要线下服务能力支撑的非标准化生活服务领域,屌丝经济成功理论的两个基本要求都不满足:用户体验的绝大部分不在线上而是在线下完成,提供的服务也不是可以批量复制的标准化产品。一些企业在摸索一段时间后也发现到项目生存的现金流需要真实的付费用户,然而有两个情结让他们难以下定决心,一是项目的知名度需要屌丝群体去传播,另一是坚信用户的漏斗原理——通过网罗海量用户达到少量付费用户的沉淀。这就是当下部分企业面临的屌丝群体与中产阶层的取舍尴尬。

怎么处理这种关系矛盾?这里以家政行业为例(家政行业是典型的非标准化生活服务领域,同时也是笔者了解比较多的行业),我们看到一些比较明显的现象,一是以互联网起家的家政平台开始纷纷推出To B 业务,寻找解决现金流的途径,二是从线下往线上走的家政平台始终以现金流为核心导向,三是一些有实力的传统家政仍然低调行事,很少拿O2O做噱头。这些现象本身就已经说明了问题的答案:以现金流为核心导向,以有消费意愿和消费能力的付费用户为目标群体,在营销上不介意传播的边界扩散到屌丝群体(部分情况下甚至鼓励),但绝不以屌丝群体的诉求转变企业的核心导向。

举例来说,比如管家帮和阿姨来了。管家帮本身有着多年发展历史,其母体易盟天地早在2002年就已成立,“管家帮”品牌的前身“95081”上线于2006年,2014年7月在北京试点管家模式,至此开启了以现金流为核心导向,聚焦有消费能力的中高端家庭用户,2015年3月更名为“管家帮”后全面推广管家模式,明确了项目的核心用户群体,迄今已经完成3轮总计数亿元的融资。阿姨来了则是一家由线下传统家政公司打造的线上互联网品牌,长期以现金流为导向。

只要明确自己企业的发展方向,能清晰地定位自己所需要服务的目标用户,屌丝与中产的取舍就不再纠结,而是谁要多花精力,谁从属于谁的问题。发展付费用户是现实需要,发展屌丝用户是品牌宣传的长远需要。现实问题是迫切的,且是长远发展的生存根基;长远问题不是一两天能够解决的,在于循序渐进,细水长流。因此二者不是非此即彼,偏废其一,而是必有一个占据主导另一个从属的关系。

“屌丝”与“中产”各自用户价值的挖掘

尽管当下诸多媒体盛行“中产经济”论调,但不是说“屌丝经济”就没有了市场。以正火热的“社群经济”来说,其与屌丝经济成功学也有一些交集的地方:(1)传播和营销都是在线上完成;(2)单位面积与单位时间可以聚集大量用户(传播的内容可以批量生产)。

对于屌丝群体与中产阶层各自用户价值的挖掘,需要把握两点,一是充分发挥屌丝群体传播的规模优势,制造适合甚至迎合屌丝群体传播的营销热点或话题;二是针对中产阶层要能真正创造价值,体现价值,让用户觉得钱袋子被“挖”是值得的。

对于前一个传播营销的价值挖掘很好理解,后一个对单个用户商业价值的挖掘,可以理解为,比方说为了获取一个新用户投入了100元的营销成本,那在这个用户获取的回报上必然不能低于100元,这就需要挖掘这个用户的多种需求,把他的需求都变成回报资产。例如e家洁面向企业推一站式后勤服务,管家帮面向中高端家庭用户推出类“英式管家”的家庭套餐服务(不单是住家保姆类的家庭劳务服务,还有生鲜及日用品专供,以及与第三方上门服务商,如美容、按摩、足疗等合作为用户提供周期性上门服务)。这种对单个用户商业价值的深度挖掘,值得当下生活服务类O2O企业借鉴和学习,往纵向是产业链延伸,往横向是家庭或企业场景的品类延伸。

To B 的是企业场景的品类延伸,To C 如管家帮面向家庭用户是家庭场景的服务品类延伸,用户通过家庭的“私人管家”处理一切与家有关的生活服务需求,在企业端不仅是用户需求变现的利益最大化,也是获客成本投入的最小化,既满足了用户对于服务的选择性困惑需求,又解决了企业现金流循环难题,同时还有助于用户口碑认可,以及中产阶层家庭生活服务入口的形成。

最后说一点点总结的话:(1)无论屌丝群体还是中产用户,都有着共同的向往——对美好事物的追求,这一点来说,好的产品和服务才是企业的通关文牒,用户群体的划分只是企业自身发展处境而做出的有选择的迎合;(2)其次要非常清楚自己的商业模式,即交易结构是怎样的,不同交易主体的比重及实现交易运转的运营模式是否清晰,不管屌丝还是中产,只要在合适的商业模式中,企业能发展壮大,一切外在的包装和套路都是茶余饭后的谈资。

(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流。)

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星期四, 03月 24th, 2016 O2O创业 没有评论

社区O2O的窘境与突破点

2013年下半年到2014年上半年是社区O2O(尤其社区综合平台)风光的一年,诸如社区001、叮咚小区、小区无忧、彩生活等话题性企业在媒体上得到大篇幅曝光。2014年下半年开始到整个2015年,社区O2O的发展步入艰难期,突出表现是融资不顺,资金缺位,导致各种转型、讨薪、战略收缩等现象出现。

波峰与谷底之间,背后存在着怎样的行业窘境?

圈 地 运 动 引发的“速度后遗症”

叮咚小区和社区001是很典型的例子,快速扩张造成:(1)后续服务跟不上圈地的速度;(2)地盘大了分兵把守,拳头分散成手指,到处都使不上劲;(3)占地越多,投入越多,盈利又无法做到立竿见影。O2O里有一个悖论,已经有一些人开始注意到了,就是“互联网屌丝经济的规模制胜法在O2O领域行不通”。这个还是要回归到O2O的本义上来说,O2O要求线上的信息流、资金流和线下的服务流同时为一个目的服务,必须离不开线下的服务支撑。现在的问题是,线下的服务质量跟不上线上发展的速度,线上跑的飞快,线下服务根本支撑不了,而为了尽快实现线下跟上线上,资本出钱拔苗助长,就有了现在的O2O伪命题及O2O烧钱论之说。(还想多说一句,有些模式没有错,错在他出生在错误的时间点)

关于“互联网屌丝经济的规模制胜法在O2O领域行不通”,这一点我会在后续的文章做细述,这里先简单说一下。互联网屌丝经济的规模制胜离不开几个条件,一是没有线下成本的技术驱动型产品,可以在互联网上无限复制,用户越多,边际成本越低;二是提供的产品或服务本身就是标准化的,可以做到大规模批量化生产或批量提供,科技越发达,生产效率越高,生产成本越低;三是它的全部体验绝大部分是在线上完成的,不涉及或很少涉及线下环节,或者即使涉及线下服务,也必是标准化的服务内容。

反观O2O,(没有了线下就是电商了,不要跟O2O扯上关系,坏了O2O的名声)很多服务都是非标服务,不能复制,不能快速批量生产,大部分体验在线下,越规模成本越高,最终用户群必然选择高富帅、白富美。社区服务就是由大量非标长尾服务构成的,毫无节制的快速规模就是找死。

发展中的两个困惑阴魂不散

第一个困惑:是小而精的垂直切入还是全品类一站式服务?做社区平台都会面临这个问题,做垂直切入感觉好慢,距离纳斯达克上市遥遥无期,做一站式全品类平台,摊子铺的倒是很大,也琳琅满目,就是没有一个领域是自己擅长的,更谈不上控制服务质量。走走停停,四处观望,一回头发现做了大半年,什么都没做出来还破费了不少钱,于是大呼“社区O2O好难啊”,然后各种媒体公关,求融资,求收购。

第二个困惑:对于用户规模要不要烧钱?没有用户规模,平台人气上不去,而且还要快速有大量用户入驻,不然用户等不了,一打开没人气不去,渐渐人都流失了。然后就开始拈阄:烧钱,不烧钱;不烧钱,烧钱……

面对这两个问题,首先要端正态度。咱不是上小学思想品德课,这是创业最基本素质。“态度”就是你的初心,是奔着要做一件伟大的事业(是否造福一方黎民那是后话),还是奔着融资捞一笔钱(再做其他营生),初心不一样,遇到困难解决的方法就不一样。奔着融资的,就会想着用什么讨巧的办法迎合投资人,比如拼命生产注册用户,努力追求城市覆盖数量,而极少关心用户活跃度和复购率。要有做百年老店的决心,不能砸牌子,要口碑,还要控制成本,一副真正做生意的样子。即便当下不盈利,也必须知道自己的盈利节点在什么时候通过什么途径实现,而不是遥遥无期等待天使降临(现在的一些天使是要吸血的)。当然很多人谈论的融资指的是规模与盈利的临界点,临界点是在你的商业模式小范围验证无误后,才可以有大量资金注入,以求快速达到并超过临界点,在商业模式还没有走通前,任何的“当下不盈利”都是忽悠。

如果这个话听进去了,咱就不再废话,转入正题。

第一问题,是垂直切入还是一上来就摊牌?我个人主张先垂直切入。创投圈有句话叫“一针捅破天”,“针”是深度,是门槛所在;“天”是广度,是市场规模所在。既要有门槛还要有前景。而且未来互联网平台都是在垂直领域深扎久了必横向品类扩张,否则业务增长点从哪里来,而且也容易死在全品类平台脚下。现在社区O2O还是蛮荒阶段,全品类的垄断平台还没有出现,趁着这个机会赶紧在一个地区一个细分领域站住脚,再徐图发展。细分领域的拳头产品是立根之本,进可攻,退可守。垂直做好了,才有能力“节外生枝”,做全品类扩张。

第二个问题,用户规模要不要烧钱?

肯定要烧,是有计划(哪几个时间点烧能引起尽量多的人关注),有限度(烧多少钱能承受),有范围(大概烧到多大区域,这些区域自己的服务是否能辐射到),有针对目的的烧。就像一把锥子,锥尖是要深入民间,锥尾是要与民融合。烧钱是催化剂,能否留住用户,功夫在“烧”外。

所以这里又涉及一个问题,平台运营!

当下的社区平台出现两个极端走向,要么是工具倾向性平台,要么是内容倾向性平台。工具倾向性平台是一打开APP,满屏的小方块,什么生鲜、购物、物业、维修的目录页,没有新内容,只有用户想起来需要什么了,才会用,想不起来就只能淡忘;内容倾向性平台是每天都会推送一个好消息、好优惠、好人好事,发生在身边,亲切又有新鲜感,不是固执不变的小方块,怕就怕真要“有困难,找APP”,还不一定能指望得上,那多伤感情。

运营的目的是为了增加粘性。有粘性的平台需要内容运营与活动运营兼具。内容运营可以参考“天通苑生活圈”,人气很旺;活动运营可以看看“考拉先生”和“幸福市集”。内容运营是引导用户每天关注自己身边发生了什么事,有什么好活动值得自己参与;活动运营是把社区里的ID从线上拉到线下,增进交流,增进感情,加深对平台的认可。平台就不再是一块屏幕,是能看得见摸得着的人和事。

框架说完了,具体怎么落实,你想好了么?

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星期五, 03月 18th, 2016 O2O, O2O创业 没有评论

O2O混战下废品回收行业要怎样另辟蹊径?

前不久我写了一篇关于废品回收与移动互联网结合的文章,在行业内部引起了不少的讨论,也有很多人找到我希望了解更多情况,其中不乏行业内的从业老兵。当下从事废品回收O2O业务大有云集之势,笔者从公开渠道粗略了解就有十多家,比如:“淘弃宝”、“爱回收”(二手产品回收)“再生活”、“收废品”、“虎哥回收”、“回收哥”、“闲豆回收”、“乐收”、“换钱”等,加上没有获得公开报道的项目,可能更多。这类项目大体运作方式可以概括两种:一种自建物流人员上门回收,回收物品作价虚拟货币,不可提现,但可以购买平台上的商品;另一种是将农民工等社会回收人员组织起来,划分片区“势力范围”,用户被回收的物品同样作价虚拟货币,可以积累到一定额度提现(转账到支付宝账户)或给手机充值话费。而目前市场上更倾向于前一种自建物流的方式,因为组织社会人员面临的沟通成本和管理成本较高,不易管控,甚至可能引发诸如当年滴滴快的那样,出现回收人员与用户的双方补贴现象。

10月下旬在走访北京多家废品回收项目时,曾就废品回收的O2O形势及当下运营、推广等一系列问题同淘弃宝CEO李天亦做过一些交流和探讨。

首先可以肯定的是:行业前景广阔,发展潜力巨大。从国家战略角度来说,资源紧张是迫使再生资源利用的重要动力,因此也有了国家扶持再生资源项目的一系列举措。而对于地方,尤其像北京、上海这样的特大消费型城市,垃圾围绕城市的窘况日益剧增,这给再生资源项目的立足、发展赢得空间。

其次某些废旧物品的回收实际是暴利交易。这在电子类产品及二手物品回收上尤其突出,笔者从行业内部人士了解到,比如像电视机这类家电产品,从用户手里回收的价格大约在40元左右,转手到了废品处理工厂则会升价到100元左右。而关于回收行业内部的“内幕交易”更是数不胜数,打破资源垄断,破除中间成本的叠加,将是一笔丰厚的收益。

再次行业内部竞争激烈,入局者众,社区垄断现象严重,需要重塑行业规则,改变旧有市场秩序。比如“再生活”在刚入局废品回收市场时,就因动了社会回收人员的利益而遭到扎轮胎、剪电线等报复行为。而在传统的回收产业链上存在诸多不公正现象,比如对废品回收人员,价格可以随意升高或降低,没有标准可言,扔了被回收人员捡去就成了别人的,不扔就得按照回收者的“一口价”强行成交。

交流过程中,我同李天亦有几个观点是一致的:

1、清晰稳定的交易结构是商业模式的基石。商业模式在本质上就是持续稳定的交易结构,那么,对于淘弃宝这类废品回收的项目来说,参与这个交易的相关利益者,主要是出售废品的用户(包括B端商户)以及收集废品的大型回收站。这里面有两个关键词:“持续”和“交易”。第一层“交易”是淘弃宝与用户的交易,保持“持续”的办法是让用户持续获得收益,即持续从用户手中收购废品。第二层“交易”是淘弃宝与回收站之间的交易,同样保持“持续”的办法是为大型分拣中心持续供应废品,让回收站持续获取高额差价。淘弃宝在整个交易链条中相当于一级中间商,赚取用户与回收站之间的流通差价,据李天亦所述,淘弃宝也即将建立自己的分拣中心,直接对接再生资源处理工厂。用户、回收站及中间商在这个交易链条中获益越多就越相互依赖,这样的结构就越稳定,除非有外力强加改变交易收益水准,即降低因差价产生的收益,提升用户收购价格或降低回收站返利价格。交易结构的持续稳定说明商业模式的切实可行。

2、充足流畅的现金流是项目立足之本。通俗说就是拥有良好的自我造血能力。作为连接用户与回收站之间的中间商,淘弃宝当下的现金流来自四个途径:一是回收用户废品交易的沉淀资金(以虚拟货币形态显示在平台上),收取的越多资金流越大;二转售给大型分拣中心获取的差额资金,这是淘弃宝现金流的主要渠道;三是B端商户的周期性结款所产生的较大额度的资金沉淀;四是联合供应商开展平台商城销售的利润分成。充足的现金流是解决日常运营成本的主要途径,只有先生存下来才有机会论发展。

3、资本是扩大再生产的助推器。在商业模式得到验证,以及没有大资本投入情况下,能保证项目生存并实现扩张,基本上就算是入轨了。但在互联网时代,大鳄跨界或者竞对烧钱都很容易让一个正常发展的企业处于崩溃边缘,想要巩固基石,就需要拼速度,而资本正是扩大再生产的加速器。以资金换时间,以资金换空间,这是很多互联网企业快速建立行业壁垒的制胜法宝。要得到资本的助推,就需要首先实现上述两个目标——商业模式得到验证与现金流的正向循环。

4、优化需求争取行业内的单点突破。废品回收O2O向来在媒体渠道难觅其踪,但并不说明参与者寡,就如文首提及,没有公开报道的项目全国范围内也有近百家,还不包括只利用微信号做服务的个体商。由于中国地广人稠,废品回收又是本地化作业,向来被认为低下的脏乱差,自然在高大上充斥的互联网渠道鲜为人知。只有入行的人更清楚,行业内部的竞争还是蛮激烈的。

提到这里,我个人有一些建议:(1)针对竞对做服务体验,开发针对性优化方案。比如回收人员上门回收为图快,不分青红皂白把瓶子一律按一个价格回收,大的小的一样,即便用户不会过问,但心里也会生疑;眼见着用户家有些废品不能回收,如果能帮忙一同拎到楼下扔了,用户心里也会有些许感激。(2)鼓励用户自传播,以商城积分等其他可实现利益转化方式激励用户发展社区用户,这比临时工还好用;(3)增强与用户的感情互动,而不仅限于交易互动,一来或可发觉新需求,与合作伙伴共同开发,二来也是抵挡竞对价格补贴的预防针,否则竞对业务覆盖至此,只要稍稍提高收购价格,立马市场易手;(4)联合物业建立准入门槛,虽然这招不太光明,但是物业对付社会回收人员却经常收取“保护费”,这是行业内的“潜规则”。

最后说一些总结性的话:(1)商业模式和正向现金流是企业生存和发展的基石;(2)用户的开发价值远远大于单纯回收二手物品的价值,提升用户粘性是贯穿产品的底线;(3)不要孤军作战,联合各类合作企业建立护城河,比纯粹用资本垒砌的门槛更省成本。

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星期三, 12月 2nd, 2015 O2O, O2O创业 没有评论

你的企业为什么竞争力弱?

今年8月,在走访成都时顺道参观了文殊院,赶上当地一个组团活动,两位师傅领着一群年轻人讲经学法。当我见到听众实践参拜礼仪而对佛像生出敬畏之情时,心中顿然明了:宗教礼仪是加强和巩固宗教精神信仰的必要手段。

我曾经有过一段基督徒的经历,尽管那是被迫入教,但毕竟也被写进了基督徒的画名册。那是近10年前的事情。

2006年初,我还在一家民办小学教书,学校受基督教会资助,成了教会发展基督徒的重要据点。寒假不久,校长通知我和其他教师一同参会基督教一年一度的盛会。在校长苦劝下,我和同学(与我一起教书)勉强答应接受洗礼。洗礼是基督教接收信徒的重要仪式,台上几个牧师,一干人等位列一旁,大量等待受洗的信徒鱼贯入场,这种场面,以及接收洗礼的程序化动作,就像无形的磁场影响着每个人的脑电波:在这种场合,信教就是顺应潮流,不信就成了倒行逆施!

宗教缘何能够长盛不衰?窃以为其通过两个途径达成一个最终目的,即以实现思想意识的信仰为最终目的,一边通过宣传教化植入宗家意识,一边又通过礼仪动作巩固意识形成。有句话叫“思想决定行动,行动影响思想”。宗教礼仪就是在践行后半句。

反观历史上各类邪教,以及社会上暗涌的传销,均借鉴宗教而来:有为信众洗脑的精神领袖,有巩固意识的多种渠道宣传,还有各类口号及其他必要的礼仪动作。

如果将宗教比作企业,企业文化就是宗教的精神信仰。一个有历史的优秀企业,必然存在着良好的企业文化。

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。它有三个层次构成,其中最核心层是精神文化,又称“企业软文化”,包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等,是企业文化的核心,被称为企业精神。

当下投资界有一个约定俗成的规则,即在大方向可行的前提下,投资一个项目首先是看人——这个项目的操控者——团队。一个事物的发展由其内因决定,反映在创业企业身上,就是企业的创始团队——它的成员构成、个人素质、精神面貌、价值观念、执行能力等,而这些恰恰就是企业文化的核心体现。

往往很多创业企业不够重视企业文化或者即便意识到却不得要领,令企业整体竞争力显得羸弱,外化表现就是:负面消息不断,团队执行力差,工作效率低,沟通成本高,员工工作热情不足,小团队或小派别丛生,抱怨和质疑声涌现……

特伦斯·E·迪尔,艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

(1)企业环境 是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

(2)价值观 是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为。

(3)英雄人物 是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业中其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

(4)文化仪式 是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动地宣传和体现本企业的价值观,使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中。

(5)文化网络 是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

回到文首提的宗教信仰,很容易发现实现宗教信仰的途径与企业文化5要素是一致的:企业环境对应宗教组织的社会环境、价值观对应宗教组织的意识形态、英雄人物对应宗教组织的精神领袖、文化仪式对应宗教组织的教会礼仪、文化网络对应宗教组织的宣传渠道。

这里择其三个最重要的部分对比来说。

1、价值观。以佛教为例,佛教相信因果报应,推崇善有善报,劝人向善,这是佛教的价值观。各个企业也有自己的价值观,比如被很多企业念叨的“勤奋”、“乐观”、“团结”、“坚持”,但多数情况是这些观念仅停留在喊口号的层面,并没有真正体现在实际工作中。佛教为了统一僧众的价值观,除了念习经文,还制定了诸多戒律,并由高僧身体力行践行戒律,做示范榜样,影响后来者延续传统。企业虽然也制定了很多规章制度,颁布了行为准则,但没有或少有“精神领袖”带头示范,尤其遇到较为困难或认为low的事情,就更为明显。

这让我想起两个经历:2007年我在一家旅游网站工作,公司规定上班时间是早上9点,但很多员工经常迟到,因为只要比老板早到就可以——换句话说,就是因为老板天天迟到,所以员工才觉得这个规定是形同虚设!第二个经历是我2010年去了一家维修门户网站工作,当年遇上公司搬家,大领导小领导都站在边上指手画脚,员工们挥汗如雨地收拾东西,搬运桌椅——那天也是我听到员工抱怨最多的一次:节假日搬家算一个工作日,没有其他福利……员工说福利是表象,核心是心里不平衡。“团结”的价值观跑哪去了?即便是领导,哪怕象征性搬些小物件,或者帮助员工扶着桌椅也好,人们会理解领导年纪大的原因。

2、英雄人物。在宗教里多指精神领袖,他们到处宣扬思想,组织集会。在企业里就是企业的核心成员,包括创始合伙人及企业骨干。很多企业,尤其以创业型企业最为明显,多通过物质利益拉拢核心员工,比如高薪、股权、补助等方式,而在工作之外的精神层面及个人生活方面却极少投入,或只是象征性口头关怀。靠这种关系维持的团队,在工作中很难形成默契,久之生隙,进而一些负面流言、抱怨责难等就会纷纷产生。一旦当企业遭遇困境,离开企业就成了多数人的首选,而不是共商对策,共渡难关。

3、文化仪式。宗教的仪式十分鲜明,比如佛教有诵经、礼佛、上香等,口中常念“阿弥陀佛”,而基督教经常出现祈祷、唱诗、祝福等,口中常说“阿门”。仪式能够将人与所尊崇的信仰紧密捆绑,从而产生一种认识,即与普通人有差异,这种差异就如同获得了某种荣誉,是一般人享受不到的礼遇。在企业身上多被表现为企业标识及品牌标识,比如企业对外的统一色调、着装、logo、话术等,在活动上比如以企业冠名的各类竞赛、拓展、表彰、集会等。文化仪式有助于凝聚企业成员的归属感和集体荣誉。创业企业可能因为资金有限,无法大面积及频繁开展各类活动,但企业的品牌标识是需要坚持沉淀的。

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星期五, 11月 13th, 2015 O2O创业 没有评论

社区平台创业三大坑:求广、求量、求轻

自5月底至8月中旬,花费了2个月时间(中间有半个月休息)做全国社区企业调研,大致看下来,得出几点认识:(1)做全国平台难,诸侯割据是常态;(2)平台内容一样,切入点不同,切入深度不一,看谁家锥子的尖儿更明显,说的故事更动听;(3)求广、求量、求轻是社区综合平台三大坑。

坑一:单纯追求城市覆盖数量

在我走访的多家企业中,有相当一部分企业喜欢拿自己覆盖多少城市说事。追求城市数量的背后有几个问题需要引起注意:一是在这个城市实际占据了多少小区,还是仅仅在那里有一两个网点?占据的小区活跃用户比例达到多少?二是进入到这个城市用于拉新推广烧了多少钱,转化率多少,投入产出哪头更大?三是这个城市总体消费水平和互联网意识如何,能不能支撑起平台在当地的正常运转?四是有没有在当地的核心门槛,辛辛苦苦教育了大把用户,如果巨头含着现金进来,是不是立刻拱手相让?

当然我知道创业者不容易,为了融资,迎合投资者对数据的要求,因此追求城市数量很容易理解。在O2O领域,一直以来“唯快不破”是制胜法宝,快速覆盖城市,快速建立数据,快速取得融资,在竞争者还没有完全拉开阵势前,己方已经粮草充足,只待大干一场。但“快字诀”在社区服务这块行不通,地域属性和大量的非标服务,决定了这个平台很难快速复制,你可以在这个平台上的某个点做快速复制,但平台上的服务内容无法快速复制,或者就根本无法复制——本身这些服务内容就是一个一个独立的服务商户组成,平台不是他们的根,只是众多渠道中的一种。

坑二:单纯追求服务广度

平台需要有内容,没有内容引不来用户。内容不仅分种类,还分优劣。社区平台囊括社区周边吃穿住用行,简直就是一个小区里的门户。说它小,覆盖小区用户少,说它不小,跟门户比,量不大,但也五脏俱全。为了留住用户,增强黏性,平台需要引入大量长尾服务,服务内容广了,就相当于商城上的SKU多了。为了降低运营成本,就只能做简单的信息对接工作,至于服务品质就全仰仗服务商了。

于是一种声音出来了:依靠用户评价筛选商户。

第一,得有用户愿意评价。第二,得有多少评价数量才能形成评价数据库。第三,需要多长时间能积累这么多的评价。第四,如果用户使用一次不爽一次,流失一次,一个小区有多少用户供你做小白鼠。或许等到评价数量够了,用户已经走光了。再或者就是好不容易盼到一个评价,是差评,立马换商户,一锤定音,商户觉得冤。再再或者,换了几个突然发现周边没有可换的商户了。舍近求远乎?

坑三:单纯追求轻资产轻运营

本钱不多故求轻,无可厚非。如果寄希望于轻平台,低成本运营,还想快速获取大量用户,尤其做社区服务这块,简直就是痴人说梦。社区服务不能算做一个行业,它是行业的集合体,比单纯做一个行业还要难得多,怎么轻得起来?技术不是社区O2O的门槛,运营才是。怎么把商户的服务意识和服务质量提升起来,怎么把用户的需求充分挖掘并能做到及时满足,这才是社区服务核心的环节。围绕两个“怎么”就不是个轻资产轻运营的事儿。

当然,还会有声音出来辩解:先轻,因为没钱,做个雏形让投资人砸钱,然后烧数据,然后引更大的钱主,再烧更大的数据,再找更更大的钱主……。当然,这么想也没问题。不过打算这个钱烧到什么时候?全国这么多城市,这么多小区,一个城市一月烧500万才能勉强拿下的话,准备烧多少城市多少年?

总结或者破坑之法

社区综合平台说穿了,它就是一个集市。集市需要占场地,集市挣得钱一部分是商户的租金,另一部分是商户的押金流动产生的收益。集市有管理人员,对于问题商户会被赶出去,对于问题用户会报警处理。集市的管理者不仅是秩序的维护者和规则的制定者,还要考虑用户的交通便利状况,看看卖的商品是不是用户日常用的,看看哪些区域集中什么样的商品合适,看看怎么统一帮助商户解决发票问题,商户的仓库保管需要有集市的工作人员负责整体照看,商户的展示柜是否方便摆设需要集市管理方负责设计、调整和维护。

社区平台不是简单的牵线搭桥,牵线搭桥距离集市的目标还远得很。把社区的集市搬到用户手中,用技术抓几个地址几个电话没用,一个小册子都比你精致。做社区黏性到底做什么?首先是平台的使用价值,其次是平台要有精神依托。使用价值分两层:有没有用和好不好用。有用,是在平台上能找到自己需要的东西;好用,是不仅能找到自己需要的东西,而且还响应及时,服务周到。精神依托就是集市的人气:人气旺,商户就多;商户多,用户就多。社区平台的人气要让用户能看得见,以前PC端有BBS,人们能看到大量新帖,看到大量更新帖,这就是PC互联网的互动。移动互联网也要有互动,要把端口对接到各个社交平台上,不只是分享,还要免注册的评论并有奖励,要让用户看得见人气!

人气和商户管理,“管”是游戏规则维护者,“理”是商户生意要理顺通畅。社区的人气和商户管理只能一步步来,步步为营才是社区平台的终极大法,慢就是快!

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星期一, 08月 31st, 2015 O2O创业 没有评论

本地外卖与水果鲜切,两个失败项目的启示录

前不久陆续得到两个消息:长沙本地某外卖平台停止运营,此前在深圳专注本地水果鲜切的初创项目也放弃了运作。近段时间,关于O2O创业死亡的浪潮一波接一波。这当中有人开始怀疑O2O是不是伪命题,也有人仍在追求梦想,执着前行。

关于伪命题之说,我曾在有关Homejoy 的点评中阐述过相关观点,这里不做重复。从长远看,互联网与传统实业将来会没有界限,O2O将一直存在,不管这个概念将来变成其他什么叫法,不论人们将来要创什么业,有一点永恒不变——追求盈利,只是各自实现盈利的途径会千差万别。今天就开篇说的两个案例做个总结,并说一些普遍性的东西。

本地外卖时运不济

外卖已成红海,有着BAT背景的各外卖巨头横行江湖,通过烧钱消耗竞对实力的同时,也烧死了一大批中小外卖平台。该外卖平台无疑是巨头角逐过程中的牺牲品。从大的局势看,饿了么、美团外卖、百度外卖、淘点点等外卖巨头已经占据全国在线外卖市场90%以上的份额,财大气粗。若以弹丸之地抗衡全国之势,结果很容易被拖垮;从投资角度看,二线城市起家的外卖平台,没有本地牢固的门槛,与巨头在战术上超过50%雷同,基本难获融资;从当地市场看,本身市场规模不及一线城市,又有巨头染指,兼之长沙用户对口味的细究,及物流等高成本投入,入不敷出,终难持续。

本地外卖平台的成本支出主要在两点:流量成本和物流成本。本地外卖平台的支持性内容(营收)也有两点:高性价比的商户和物流。从中可以看出物流的至关重要。如果按照成本与营收结构去分解,如图1所示,一要努力使物流做到盈亏平衡,二要扩大商户营收半径,那么最终要投入的成本就是用户流量,当商户营收半径超过流量成本半径,本地外卖平台就基本可以存活下来。

图1

本地用户规模是存量市场,需要做的是,增加存量市场有限用户的复购次数和客单价。因此,如图2所示,新用户获取成本在前期是高昂的,到用户习惯培养成熟,后期的流量成本将会降低,后期的运营成本会略微提升。

图2

这里需要解决的是前两个问题:实现物流盈亏平衡(甚至盈利)和扩大商户营收半径。前两天我去上海走访零号线(总部已由南京迁往上海),了解到他们的思路或可借鉴。(1)充分挖掘物流的时间资源。外卖配送的高峰期集中在中午和晚上3-4个小时,订单量少的闲余时间则接收商超、水果生鲜等配送服务,包括餐饮外卖在内,基本每单收取6元配送费(超过一定距离加收相应费用);(2)扩大商户的营收半径。多数外卖平台挣的是商户的佣金和部分广告费。零号线除此两项,还有一项——提供互联网运营及包装整体解决方案,其中包含代运营服务。大部分餐饮商户没有互联网意识,不懂互联网运营,不了解线上用户习惯,零号线的做法是扶持中小餐饮商户,提供互联网整体运营解决方案,打造平台级明星商户“零品牌”(相当于淘宝平台的明星商户“淘品牌”),帮助餐饮商户优化产品结构,设计产品模块,配送产品到户,集中采购原料,等等。商户只需要努力做好产品质量,赢得用户即可。到此可以看出,零号线不仅扩大了商户营收半径,而且让商户对平台产生依赖,越是优质的商户,扶持力度越大,合作越紧密。

本地O2O平台若要建立门槛,只是为商户导流量做信息对接是不够的,而是要从供应链到产品设计、营销、配送整个服务者角色转变开始,第一让专业的人做专业的事,第二从上游控制产品及服务质量,用户得到的是高性价比的产品或服务,那么黏性和口碑也就自然容易积聚。

水果鲜切夭折深圳

该项目负责人曾复盘过一次失败教训:

(1)项目不对。水果鲜切是个易损耗、低毛利的重活,尽管国外有Ready Pac 7亿美金的年销售业绩,国内有果酷网的成功标杆,但那都是规模效应下的成绩,没有规模,无法实现从0到1。项目创始人算了一笔账,从水果进价到人工物流,做B端商户,则面临公司压价,基本一份鲜切只赚1块钱,人工时间是两个人一小时只能切15份,再加上免费配送,成本极高;做C端用户,则面临消费群体极窄,即便一份能赚8块钱,但因量小,营收无法覆盖成本。

(2)时间、地域不对。果酷网是成立于5年前的北京,时间早,行业从业者少,地区性竞争对手基本没有,且北京多集中大型互联网企业,财大气粗人员多,福利好,只要BD得力,市场基本无忧。5年后在深圳做一个同样的项目,大的互联网企业没有北京那么多,小的互联网企业没有钱,传统企业没有水果福利的传统,市场难以打开。

(3)创业经验不足。主要体现在具体运营的细节上,比如:包装不给力,用户体验差;价格设置高,初期无优惠,获取新用户难;过于自信业绩会良好,导致前期成本支出过高,资源消耗过快。

关于水果生鲜创业我曾写过一篇文章(详情见《草根创业务必做好一件事》),它有几个特点:(1)易损耗,高成本,低毛利;(2)本地属性极强;(3)消费频次视品种和价格浮动。目下做果蔬生鲜项目多两种途径:一是只做高端水果电商(高毛利+第三方物流+深加工),另一是做实体零售+电商物流(或自提)。前者轻资产,但受众群体窄,存量市场有限,当小生意玩玩可以,难以做大;后者重资产重服务,有实体承载,高中低结合,用户基础广泛,准入门槛高,但扩张缓慢,需要长期积累,一旦成型,会成为地区性龙头企业。

由于冷链和时效短的固有门槛,目前还没有较为行之有效的快速发展途径。果蔬生鲜,做小本生意或小众群体可以,做大平台或大电商,需要长期积累和线下实体的支撑,难有第三条路。

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彭成京,品途网特约研究员、O2O独立分析师、社区电商观察者,专注社区O2O(含家政、维修、物流、外卖、生鲜、洗衣、便利商超、支付等),个人微信号:pcj418 。

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星期二, 08月 11th, 2015 O2O创业 没有评论

如何衡量一个C2C的项目是否靠谱?

前几天我在朋友圈发了一个状态,表示最近正在关注C2C的共享经济,而且也觉得这方面的潜力很大。恰逢不久前与一位做互联网搬家的朋友交流,更坚信了这个领域的想象空间。当下很多创业者也在往这方面走,但多少感觉有点问题。在反复对照Uber 、Airbnb 这样的巨型互联网企业后,我做了一个简易的平台逻辑图。

(点击图片查看大图)

从上图可以看出,平台的作用在于三点:(1)聚拢需求和解决需求的人,实现信息匹配;(2)通过支付杠杆管控提供服务的人,使之朝向用户预期的方向发展;(3)制定奖惩规则,优化社会资源配置。

单有上面的逻辑图还不够,还有几个前提条件需要满足。第一,是否满足一个生意的所具备的前提:高额低频或者高频低额(低频低额的服务商家承受不起,高频高额的服务用户承受不起);第二,需求是否适用于全民,它是一个条件关系,要想实现A就需要先实现B,比如外卖,上班族午饭要想免除上下楼梯、餐厅排队等困扰,那就只有外卖最方便(自己带饭就算了),再比如打车,要想赶时间,不愿坐公交在路途停靠N个站,那就只有打车最方便;第三,市场空间是否可观,有品类无品牌,确切地说市场格局是否稳定,比如旅游这块已经有携程、艺龙、去哪儿,旅游的综合平台就不要考虑了,再比如家政,目前市面上虽然有很多互联网家政公司,但都没有形成一家独大或格局清晰稳定的局面,那就依然有机会。

这里拿我开篇说的那个互联网搬家的项目当案例,做一个详细解剖。

项目名叫e搬家,创始人黄经纬是一个有物流从业背景的人。黄经纬就搬家服务与多位业内从业者有过交流,均认为搬家这个点是个方向。在我同黄先生交流过后,也比较认同他的方向,以及学习的对标:Uber 的理念和日本搬家服务的标准。

1、搬家是个低频高额的服务,收费在200元到2000元不等;

2、大城市的流动人口多,搬家服务多集中在一、二线的大城市;

3、目前市场上尚未出现一家独大的企业,用户往往很少去记搬家公司的具体名称,且市场规模可观,拿北京为例,仅登记在册的搬家企业就不低于500家,如果加上大量的个人搬家司机,就更不知有多少了。

产品的运营逻辑与前文的逻辑图基本相同,在具体操作上有一个突出的问题,就是搬家服务如何实现标准化。黄经纬借鉴日本的搬家经验,按照所搬之物的空间大小确定收费标准,在国内有点像e袋洗。他们拿出三个体积不等的纸箱,分大、中、小三个规格,各规格纸箱价格不等,用户根据物品大小按所容纳纸箱规格和纸箱的数量收费。比如小件物品多,集中放在一个小纸箱内,那就按一个小纸箱的价格收费。如果用户家中有家具,则会有相应的家具体积查询表,按对应家具所占体积收费,比如标准价格是XX元/立方米,按表查询一个微波炉的体积是0.3立方米,那么这个微波炉的收费则是其所占体积乘以标准价格所得费用。用户在线下单提交后可给出具体搬家费用。

再按逻辑图对照,用户端:匹配信息,交易下单,给出评价;服务端:对接需求,支付管控,流程培训。在支付管控中有一个具体的奖惩规则,对于个人司机的收益分三个部分:(1)接单固定奖励;(2)线上订单佣金;(3)用户评价等级奖励。

项目整合对象:社会车辆,主要以个体运输司机为主,这些人主要以帮助B端商户运送货物或为个人、家庭提供搬家服务为生。

搬家服务存在的天然缺陷:(1)低频,因此需要注重新用户的获取和口碑的积累,以形成良性传播,塑造品牌;(2)准入门槛低,因此需要资本介入,形成快速扩张和垄断的规模优势,此后才会有广阔的想象空间和市场红利。

解剖完e搬家我们再按照刚才说的方法去衡量其他部分上门服务是否具备作为一个靠谱的C2C项目。

1、上门厨师。需求不够刚性,解决吃饭有很多途径,自己做、去餐厅、叫外卖,而目下又出现了火锅外卖,那么真正剩下既希望安静且小圈子聚会,又希望有家的氛围吃到厨师做的菜,话说这个前提条件太苛刻了,最后剩下的那么一小撮人放到具体一个城市又有多少,他们的消费频次又有多少。需求不刚性,就决定市场空间狭窄。

2、上门按摩。从大健康的角度看,理论上市场空间广阔,如何让理论与实际接轨,这是考验运营者头脑的问题。(1)需求上的绝对量有,毕竟人人都需要健康;(2)是否符合生意所具备的前提?按摩能帮助人改善体质,但它不是高额低频也不是低额高频,它是高额高频,因为偶尔按摩是根本起不到改善体质的目的,只有长期持续不断的按摩才能见效。因此,上门按摩的产品需要调整,把它调整到高额低频或者低额高频的方向上,比如全身按摩可以每一个月或者两个月来一次,时间45分钟或者1个小时(高额低频),局部按摩可以每一天或每两天做经常按摩,时间15分钟左右(高频低额),前者可订制服务,后者可团体服务(比如单位或者小区老人集中按摩等)。

3、上门洗车。需求不够刚性。该服务是醉翁之意不在酒(后续服务的诱饵),伪需求嫁接在车主本身数据上的挖掘和车辆保养等后续服务上。不做置评。

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彭成京,品途网特约研究员、O2O独立分析师、社区电商观察者,专注社区O2O(含家政、维修、物流、外卖、生鲜、洗衣、便利商超、支付等),个人微信号:pcj418 。

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星期五, 07月 31st, 2015 O2O, O2O创业 没有评论

社区O2O接下来:草根创业将遍体鳞伤

最近很焦虑,主要为致力全国平台的社区服务草根创业者忧虑。

为了持续的烧钱,巨头撸袖子了

不久前有媒体报道,美团进行了新的组织架构调整,新设立了外卖配送事业群和酒店事业群。其中,外卖配送事业群的业务将从之前单一的餐饮外卖延伸到果蔬、便利店、药品、甜点等新品类配送。

目下整个外卖领域,走在前三的就是饿了么、美团外卖和百度外卖。饿了么将餐饮外卖延伸到生鲜及食品配送,并接入京东到家,与京东一道抄底便利商超的跑腿业务;美团搞的外卖配送事业群,同样也在扩充业务;百度外卖的野心岂止局限于餐饮这一块,之前接入的药品配送就是一个信号。

当外卖争夺进入对峙状态,继续烧钱将使企业陷于迅速消耗资源的不利境地。因此,双方各自均延伸产业链:饿了么上线蜂鸟系统,引入多方物流,并积极对接各流量入口;美团开放到家服务,涉足物流配送,扩大服务范围。一是方便继续融资,二是增加现金流,三是优化内部资源配置,降低成本,提升附加值。比如说物流,这是个重资本重运营的活儿,餐饮外卖的配送高峰期集中在中午和晚上的三四个小时,其他时间基本处于闲置状态。为了降低物流成本,就需要充分挖掘和使用物流的闲置时间,使其产生效益,增加收入,摊平成本支出。

本来地方平台可以活的更久一些,但巨头的战略因为当下形势而提前介入,既是缓解资金压力而做出开源节流的措施,也是捎带着沿产业链和城市基础做的局。

地方创业者辛苦奠基,终为人作嫁衣

社区O2O的全国形势一片混乱,地方诸侯成割据之势,有本地服务综合平台,也有细分领域垂直平台,还有社区物业服务平台。此时正是巨头收玉米的最佳时节。

一方面,各地平台为了圆自己全国梦,到处跑马圈地,到处烧钱拉新用户,到处补贴教育市场。另一方面,地方势力之间的相互渗透和地方平台与本地传统渠道商之间的博弈,也把地方平台的资源消耗的所剩无几。无论资金、技术以及团队规模,地方平台面对巨头就是一支孤军。

之前我曾撰文表示,社区创业者做全国平台很危险,一些人不以为然,觉得我在危言耸听。现在我们再来看看全国的局势,从大的格局上,直接觊觎全国社区平台的有京东、美团和58到家。京东和美团正着手从高频的便利商超和餐饮外卖切入,58到家则从大量低频的长尾服务切入。

京东和美团的策略是直接引进垂直服务商入驻,58到家则多采取战略投资扶持垂直服务商。与这些巨头相比,地方平台多接入周边商超便利店和本地传统服务商,就好比一个地方同盟军,拿着大刀阻挡持枪炮的外军入侵。

农村包围城市是仰攻,会吃亏的

一些创业者决计要搏一搏,走农村包围城市,从二线省会城市包抄一线北上广深。乍一听,好像很靠谱的样子,实则不然。首先,二线城市的市场规模、用户接受程度、用户使用习惯都不如一线城市,在用户教育上比一线城市更费力,结果收获的市场规模却不如一线城市大;其次,二线城市虽然竞争不激烈,容易攻克,但每攻下一个城市就要分散一点兵力去守,拿下的城市越多,兵力就越分散。一个本身就没有多少资金的企业,占了这么多地,能Hold住么?再次,二三线城市的融资环境困难,没有资金支撑,占了城也守不住,攻下来只是开始,后续的运营才是重点,否则活动一停,用户立马打回原形,该干嘛干嘛。

融资就像吸鸦片,为了融资,拼命圈地,让数据美观。一旦融资成功,就要持续地做数据。O2O平台只有形成垄断,才会获得回报,否则将不断陷入竞争和消耗中,不断需要融资,不断扩大业务,不断招兵买马,不断增加成本。这是一条贼船,上去了别想下来。

地方社区创业者怎么办

1、做强地方,巩固根据地,再往周边延伸。社区重在运营,做用户粘性,培养地区品牌,产生现金流,保证持续的占据地方市场。这样巨头进入会面临不小阻力,这阻力主要来自用户已经接受了地方平台,并形成了粘性和习惯。做个地头蛇,还能跟巨头讨价还价。

2、聚焦本地细分领域,沿产业链改造,重构产业结构。或许能发现新大陆,或者就当成一门生意去做,让企业衣食无忧。

3、转行。

4、等死。

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星期四, 07月 23rd, 2015 O2O创业, 社区O2O 没有评论

透过Uber模式看C2C共享经济的充要条件

导读:最近跟友人谈到共享经济,恰又看了孟尝君的《Uber将边缘化BAT》的文章,由是感慨,聊聊共享经济能够如Uber一般快速增长需要怎样的条件。当然下文纯属YY,定然有疏漏的地方。比如Airbnb直接搬到国内就很困难,包括神州专车前段日子炮轰Uber也抓的是“安全”的点。抛开“安全”的小辫子,Uber和Airbnb的某些共性是值得我们学习和借鉴的。

当今共享经济的两大杰出代表:Uber和Airbnb。有消息传出,Uber正计划新一轮融资,融资额度达10亿美元,届时估值将达到500亿美元。而另一家共享经济的代表企业Airbnb的最新估值也已达到240亿美元。

我们先仔细观察这两家企业的共同特征:

1、两家企业几乎都没有付出硬件成本。Uber没有自己的汽车和司机,Airbnb没有自己的酒店和服务员。都是用户自己的闲置资源,通过互联网的连接功能产生社会价值与商业价值。

2、用户广泛参与,买卖双方均得利。Uber司机把自己车的闲置时间拿出来载客并获得额外收益;乘客因为多了一种出行选择,而不必为打不着车苦恼。Airbnb的房东把自己闲置房间收拾出来出租给远行的路人,额外收到一定的经济收益;租客因为更个性的房间而多了一些新的住房体验,并且价格可能还会比酒店便宜。

3、服务的内容准标准化(个性化成分存在)。所谓准标准化,可以将其理解为80%是标准化,20%是个性化。出租车出行是标准化,无论车辆还是司机的着装,基本都是一体的,服务内容是从出发地到目的地的载客服务;同样酒店也是,房间的设施和提供的服务内容都是统一的,服务内容是提供顾客住宿休息的场所。Uber和Airbnb是标准化服务内容中又夹杂着个性化元素。比如Uber,不同品牌的车辆,不同职业的司机,服务的内容却和出租车一样:从出发地到目的地的载客服务。

4、产品是入口,社交是用户黏性。现在网上各种传言,说Uber取代陌陌,成新一代约炮神器。话虽然夸张了点,但说了一个核心事实:通过Uber叫车可以结交各职业人群。同样,Airbnb不仅限于房东的额外收益,另一价值在于房东和租客的个人情感交流。(猛然想起一句话:“行万里路不如阅人无数”,Uber和Airbnb直接就提供了阅人无数的条件了。)

理完Uber和Airbnb的共同特征,我们再看看国内部分共享经济的项目案例(本文特指C2C的共享经济)。

代驾服务

代驾服务大部分吻合Uber和Airbnb的共同特征:没有硬件成本,特定司机参与较为广泛,服务内容的准标准化。但没有达到社群需要实现的条件,因为大部分代驾司机是专职司机,利用自己的闲余时间捞点外快,很少是自己有个非司机职业,同时还兼职做代驾服务。

上门厨师

仅符合第一点。上门厨师的平台更确切说,做的是撮合交易,而非真正的共享经济。首先,这个服务是特定用户群的需求,不是用户广泛参与;其次,尽管买卖双方均得利,但服务内容不是准标准化,而是半标准化。都是做菜,尽管主料相同,但因为住户家中的烹饪器具和各种作料有限,其做出的菜肴与饭店里做出来的必然存在差异,这往往会导致用户产生预期落空;最后,这也不能形成社群生态,厨师除了分享他的厨艺,之外的信息很少有助于知识补充。

上门美甲

符合第一点和第三点:没有硬件成本,服务内容的准标准化。说它是服务内容的准标准化,一是美甲相对单一,美甲的过程基本不需要用户的干预;二是美甲的产品款式是标准化的,可供用户选择。不符合的点:(1)仍然是部分人群的需求,一般多年轻女性,基本收入没有大的问题;(2)构不成社群的条件,美甲师多是专业美甲工作者,不是复合型人才,除美甲外的其他信息基本无助于用户知识增益。

众包物流

在限定条件下,基本实现共享经济的特征。比如仅限于快件物流,对于食品、器具等宅配物流不在此列。这样就可以发动更多闲置人力解决客户需求,且服务内容是准标准化,从起点取件在限定时间内送达收件地点。由于难以实现社交连接,因而在用户传播和心理接受上仍然存在一些障碍。

C2C的共享经济难道就局限于出行和住宿?当然不止。

(之前曾写过一篇《闲置资源整合创业大有可为》,这当中可以挖掘更多共享经济的服务内容出来。)

这里有个前提条件,共享的是额外的固有资源,这个资源不是自己主营业务或主要职业内容,但可以为自己带来经济上或资源互换上的利益所得。比如以图书交换为基点的社群生态,在一个小区内举办图书交换展览,相互交换图书的人可以各自交流对方不了解的领域,通过图书共享实现社交连接;再比如兴趣爱好者贡献自己的特长技能和闲余时间,帮助需要此服务的人完成某个目标,像兼职咨询顾问之类就是。

共享经济的另一个表现“众筹”(这里抛开纯资金众筹),也有非常大的发展潜力。首先这种众筹的资源供给依然不是众筹者的主要职业或主营业务,是一种闲置资源的提供,不仅发挥其价值,还帮助另外的人实现了目标。比方说,有人想做一家地方特色餐饮店,可以通过地方平台发起众筹,有钱的出钱,有关系的出关系,有原材料渠道的提供原材料,等等,共同搭建起一家地方特色餐饮店,帮助创始人将想法付诸实践。当然,这里面涉及的贡献值的计算是一个相对复杂的环节。

以上思路仅供参考。不一定完全按Uber来,但大部分吻合也是前景可期的。

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星期二, 07月 7th, 2015 O2O创业 没有评论

做外卖还是做外卖服务?

自2009年饿了么正式上线,外卖网站开始陆续出现,到2013年出现了一股外卖创业小高峰,2014年出现了第一波外卖融资潮。今年初,随着饿了么、美团巨额融资消息的曝出,外卖行业的热度直线上升。6月2日,我走访了在杭州的点我吧,当中了解到,资本市场似乎对重物流外卖要有所动作,具体如何动作,尚不清楚,但隐约感觉,2015年将可能迎来外卖行业的第二波融资潮。

正如“滴滴”和“快的”的资本比拼,在快速兼并市场的同时,也在加速用户的普及和习惯的培养。外卖在去年已经教育了大量用户,而今年或将是生死比拼的一年。资本的介入,有部分泡沫的成分,但更多是对入局者的清场。5月22日,我走访到家美食会时,与孙浩也深入交流了外卖目前的行业现状。下文将笔者与到家美食会及点我吧的部分访谈分享给各位。

到家美食会孙浩:外卖O2O,前端体验只占30%


在与孙浩交流过程中,我们重点讨论了外卖的一些运营细节及当前出现的一些热点话题。

1、百度做外卖的尴尬

百度为什么做外卖?孙浩表示,相对于腾讯和阿里巴巴,百度在移动端一直表现不佳,因为手机界面变窄,很多新的入口取代了搜索功能。腾讯的微信是一个基础应用,解决的是社交问题;阿里的支付宝也是一个基础应用,解决的是交易问题;百度基本上没有自己的在移动端的基础应用,于是希望从外卖切入,实际外卖并不能作为一个基础应用呈现,它只是一个战术级产品,谈不上战略级应用。(前不久有消息传出,百度外卖欲对外融资2.5亿美元,从这个消息就可以看出,百度高层对外卖也并没有将其纳入到战略层面看待,否则就没有必要融外部的钱。)

2、关于外卖的食品安全

食品安全是餐饮行业一直关注的焦点,外卖也同样高度重视。孙浩认为,预防大于解决。对于食品安全,不要总是纠结怎么处理,问题已经发生,不管处理的妥当与不妥当,对于外卖平台,其工作流程和管理机制就已经暴露不良因素。食品安全更多着眼在怎么预防,杜绝任何隐患滋生。(1)合作餐饮商户的筛选准入,这是预防食品安全的源头;(2)品牌餐饮商户本身就有一套相对应的解决方案,比如菜品出餐在一定时间内没有被物流人员取走,就会有相应的处理措施,比如该菜品将作为损耗不适宜配送,而送餐员未按时取餐是负有主要责任的,对于餐厅来说也是对自己品牌的负责;(3)不同季节会有细节性调整,比如夏季不宜选择豆制品做外送菜品,冬季餐厅出餐后会将菜品置于保温箱供送餐员取餐,确保菜品不受外在气温的大幅度影响。如果不从源头上做合作商户的筛选准入,食品安全问题将无法根治。

3、关于送餐慢的原因及应对措施

送餐慢主要存在几个原因:

一是出餐慢。一种原因归结于餐厅本身的管理不够好,另一种原因可能是存在特殊的经营状况,比如婚宴,这种情况就需要餐厅提前告知平台,或自行关闭当日外送服务,或平台方予以暂时关闭,第三种原因就是餐厅确实很忙,堂食爆满,这种情况就需要如实告知用户,送餐可能较慢,建议用户是否选择其他商户;

二是送餐员慢。这一般有三种情况,一是业务不熟,比如不了解与餐厅交接的流程;二是位置不熟悉;三是同时配送多个订单,时间把握不准。针对餐送员慢的问题,也是从源头——招聘、培训、考核入手。比如招聘,应聘者本身是否具有服务意识,是否脾气暴躁(送餐员要有耐心,尤其面对用户的一些奇怪问题),是否色盲(分辨红绿灯),记忆力是否好(地理建筑和路线在大脑中有地图概念),等等;比如培训,先理论意识培养,后站点实践学习,由老员工带着新员工了解配送的整个流程,初始实践时由老员工跟随指导。从业务培训上降低人为配送慢的问题。

三是不可抗力导致配送慢。比如恶劣天气,平台会将一些本来就出餐慢的商户暂停服务,或一些本身生产就慢的菜品暂停外送,最大化满足多数用户的外卖需求。

4、在线外卖的前端体验只占30%

外卖不是外人所看到的:搭建平台信息对接餐厅那样简单。用户通过手机实现了下单,但这背后的工作内容却特别繁重:首先是食材供应管控,确保食材安全;接着是后厨运营管理,后厨产能和效率提升,厨师出餐质量和速度,与前厅和平台衔接,外送的菜品还有个时间限度(出菜后配送员未到如何处理),菜品怎么包装确保外送不产生变味、变形等,这些是餐厅需要控制的环节;物流需要考虑如何用大的包装箱盛装这些饭盒,在运输中不因路途颠簸影响菜品质量,以及路线、时间和订单的重合交错。因此我们看到的互联网平台的前端体验只占整个外卖服务的一小部分。

5、城市开拓有什么讲究

截止目前,到家美食会一共才开通了9个城市。孙浩在谈到城市开通的先决条件时说道:有几个指标或者说前提需要知道,一是城市的生活水平,他们的消费能力,接受互联网送餐的意识;二是生活节奏,如果生活节奏慢,对外卖需求弱,直接回家或者去餐馆慢条斯理地用餐,这不是外卖考虑的城市;三是城市规模,主要是人口是否够多,是否够集中,这样容易产生大的订单量,减小物流压力;四是城市人群结构是否年轻化,年轻人居多,更容易接受外卖的形式。

6、“中央厨房+物流”能否走出一条新路子

针对当下市场上出现的一些希望通过“中央厨房+物流”形式走一条新外卖路子,孙浩表示不看好。其中最大的问题是生产资质,如果做规模化,必然面临生产资质的许可,当下对于中央厨房与门面餐厅的资质审核是无差别对待的,不管你开在什么地理位置不突出的地方。其次是加工生火的问题,一般在shopping-mall或者写字楼是不容许生火的,多以电热锅之类的设备加工生产,这种电力消耗的成本必然低不到哪里去。再者如果期望各据点形成一个加工间,只负责半成品食材的加工处理,从法律角度看这与黑作坊没有区别,因为没有生产许可资质,对于将来实现规模化生产和经营会面临很多挫折。(笔者补充:如果是依靠中央厨房加工生产,一是订单量足够多,二是热链覆盖半径能覆盖到,三是物流配送的人力支出,中央厨房的地理位置基本都不在核心商区地段。)

点我吧赵剑锋:做外卖服务而不是单纯做外卖


去年我曾去过一次杭州,和点我吧CEO赵剑锋有过一次关于外卖物流配送的交流,当时给我印象最深的是点我吧的派单配送模式,通过系统一套距离与时间的复杂计算,以商户和用户为中心延伸的覆盖半径,在此半径内实现订单与配送员的精准匹配。若有骑行在路上的配送员,除去少数依靠总部的人为调度,系统会根据配送员是否符合配送的顺单路线及时间等条件做出就近分配。这种运作的优势在于打破了以用户聚集密度人为划分商圈的局限,在商圈与商圈交界处容易产生配送盲区或运力的不合理分配问题。

外卖与外卖服务,尽管只有两字之差,但给用户带来的体验却是差距很大的。外卖解决的是“送到”,“外卖服务”不仅是送到,还有限定时间内送到,用户可选择送餐时间,送餐服务员的语言问候及肢体表达等,这些都是外卖服务的体现,首先是能够实现快速送达,比较同行1个小时或50分钟要快5分钟甚至10分钟,在快的基础上逐步实现其他服务的叠加。尽管对于外人来看,提速5分钟不是什么大事,但却是涉及诸多服务流程的管理和运营及技术手段优化的多项工作。(完)

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星期三, 06月 10th, 2015 O2O创业, 餐饮O2O 没有评论