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彭区长:社区电商观察

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O2O创业

有情怀的打拐APP,用什么支撑它的商业运作

最近,一款通过移动互联网为防范走失儿童、走失后紧急预警搜寻的儿童安全预警平台神兔侠APP在各大应用商店上线。这款应用是基于手机5公里定位预警系统、微型定位器,以及平台方发起的“爱心驿站”、“天网计划”等组成的一套儿童走失前智能监护、事中紧急预警、事后全面帮扶的完整解决机制。

一直以来失踪儿童都是中国社会的一大严重问题,特别是走失之后转变为拐卖等恶劣刑事案件。据社会数据显示,每年约有数万儿童失踪,而找到的概率却非常之低。国家公安部门一直持续加大打击防范力度,但仍有不法份子铤而走险,给很多家庭造成了巨大伤痛。如何做到预防和解决儿童走失已经成为亟待解决的重要问题。

从社会稳定和家庭和睦的需求来看,像神兔侠这样的应用顺应了政策走向,满足了家庭对年幼子女安全方面的需要,是带有社会公益性质的,其突出功能也主要体现在防范儿童走失、紧急预警搜救及走失家庭帮扶三块,这对国家在防拐、打拐层面上的工作是一个非常好的补充——借助社会力量让防拐、打拐的成本降低,效率提高。

但往往公益行为或公益产品均比较难实现商业化运作,人们寄希望于公益的东西都应该是免费的,是正面积极不可沾染商业习气的,比如红十字会,本来是个公益正面的形象,经郭美美事件和卖血事件,就给人们造成很大的负面阴影。

如何让公益与商业妥善的融合,通常很多做法是公益与商业行为彼此分开,独立运作,商业化体现在其他的产品上,公益是作为商业化运营主体的一种背书。比如王老吉,在2008年汶川地震后作出巨额捐资的举动,捐款本身与王老吉的凉茶产品没有直接关联,只和王老吉的品牌产生联想关系。再比如各类公益性质的基金,募资的两大用途,一类是可以大肆宣传的公益资助,另一类就是难于见报的商业投资,两者对外的产品形态是独立分开的。这样一种公益就比较容易被人接受。

打拐APP是公益与商业运作同时存在于一个产品界面上,因此其商业化运作就需要较强的内在逻辑,使商业行为与公益行为成为浑然一体,方可。神兔侠APP的商业支撑是什么?如果这样的应用能够实现商业化与公益行为的有效融合,对于其他类似公益行为的商业化运作都将是一个比较好的借鉴。

1、APP需要用户规模:商业化运作的先决条件。神兔侠要想网罗全民用户,就需要有一个全民使用的正当理由:①拥有年幼子女的家庭用户——防范子女走失,发现走失紧急预警;②全民手机用户(路人)——发现走失儿童,救助走失儿童(人人都希望自己是别人眼中的英雄、好人,人性善的一面)。因此,只要这个APP不频繁推送商业广告信息,用户一旦下载就不会删除,因为说不定哪一天就能派上用场,弘扬善德。

2、用户需要活跃:商业化运作的充分条件。光有规模而不登陆,不活跃,基本就是僵尸用户,这对于商业运作是毫无价值的。神兔侠目前有三个产品形态的尝试:一是社群,“微聊”,有共同意愿或共同需求的人可以在APP内实现对话,彼此的话题方向精准;二是红包功能,支持走失家长和入住商户发布红包,处于周边位置的用户会得到红包提醒,进入页面抢红包;三是宝宝秀,家长尤其年轻妈妈们喜欢晒娃,做一个宝宝秀的比赛,让用户各自拉选票,可以大幅提升用户增长及活跃度。

3、用户刚需得到满足:商业化运作的必要条件。神兔侠主要解决的就是儿童走失的安全问题:事前预警,事中搜救,事后帮扶。对于有子女的家长,都存在各自需要解决的需求——事前智能预警,随时跟踪孩子走向;事中根据GPS定位了解孩子所在位置,发动周围群众帮助寻找;事后借助“爱心驿站”降低家长寻子成本。(产品一定要和解决问题挂钩)

4、流量入口与类金融服务:商业化运作的交易转化。红包功能与宝宝秀,这两个产品形态都是极具引流的项目,也就具有了商业运作的开发价值,比如商家发布红包做产品介绍或品牌曝光,再比如宝宝秀中植入幼教、育婴、智能监护手表等硬件产品,等等,都是比较好的一个入口。红包的另一个功能,就是可以产生类金融的服务,比如沉淀资金(对于用户提现是有要求的)。

5、其他商业运作的着落点。关联的配套硬件产品销售,比如挂在孩子脖子上或戴在孩子胳膊上的GPS智能硬件,以及与孩子、家长关系较为密切的各类项目,如儿童出行、儿童教育、儿童休闲、儿童玩具、亲子中心,等等。

政治方向正确,社会需求明显,再辅以得力的运营维护,打拐APP的商业化运作还是有机可乘的。

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星期五, 06月 9th, 2017 O2O创业 没有评论

为什么说“线下导流至线上多数不成立”?

5月11日,中国连锁业协会举办了一场中国便利店大会,盒马鲜生创始人侯毅认为,线下向线上导流在大多数情况下并不存在。

侯毅这句话实际有点模棱两可,他没有全然否决,还留了一个尾巴——“少数成立”,什么情况才叫“少数”?这一点他没有给出答案,因为他自己也在摸索。另外,这句话打击的范围也有点广,实际需要因行业而异,便利店什么情况下才叫“少数成立”,餐饮店呢?家政店、维修店、美容美发店……等等,肯定不同行业有各自行业的特殊性。本文且就胡诌一下便利店的“少数成立”吧。

侯毅说三种场景下便利店仍有发展空间:一是离家庭近的社区店,二是离上班族近的商务写字楼(商圈)店,三是来往人流频繁的临街店。这三个场景都有一个关键词——“位置”。把侯毅的话往里再看一看:因“位置”而生存的便利店,他们实际解决了用户什么需求?或者说,为什么因为位置的显要,便利店依然能够在移动互联网如此便捷的电商环境下存活?

实际上,便利店解决的不是人们便利的需求,而是即时。想要便利,京东、淘宝、天猫、饿了么、美团……哪个不便利?标准化商品,在线下买和在线上买能有多大差别?根本不是便利的需求,是即时!我走在路上渴了,看到前方有个便利店,我上前去买了一瓶饮料,由于太凉喷了身旁美女一脸;家里没有酱油了,我走下楼,花个10分钟买了瓶酱油回来,路上还同隔壁老王切磋了一下拳头;中午休息时散步,我看到便利店有苹果,买了半个,店老板一脸懵逼不知道该怎么处理另外半个……这些需求多数是即时的,想到即得到,如果靠京东、天猫,可能第二天我已经改主意了。

在即时需求的基础上叠加服务,丰富消费场景,实际是丰富“即时需求的场景”。比如便利店里增加了便当、水吧、针线、彩票、大保健(这个没有,不能乱说)……这些需求一部分是当时看到就想得到,另一部分是回去后想到就要马上得到,然后再专程去便利店消费。因此,这也可以解释顺丰嘿客为什么要拿10亿元打水漂玩,他拿ipad给用户消费,跟在京东、天猫上没区别,人们想要的不是便利需求,是即时!

说完用户需求,再来看何谓“多数不成立”?

把线下即时消费的用户导流到线上,目的何在?当然是想让用户沉淀下来买更多东西。是,你便利店的目的想清楚了,用户沉淀下来的动力想清楚了么?凭什么把刀架在用户脖子上,用户也不肯下线?

难道上面真的有大保健?还是每停留一分钟,便利店就往用户卡里打一块钱?

你会说,这上面有很多服务和商品啊,很便宜,还送货上门。谢谢,我现在不需要,等我需要了再联系您(这话听着很耳熟吧,对了,便利店APP跟推销约等于了)。行业的断层就出现在这里:线下的人会码货,但不会线上运营,不会调动用户气氛;线上的人会调动气氛,但不会码货,不知道推送哪个商品恰恰是用户当时就想要的。所以,很多鼓吹大数据的,采集的消费数据是用户已经消费过的,暂时不需要新货的数据,就跟某东一样,我已经买了个手机,至少半年内不会换新机子,可我一登录,就给我推荐新手机,是觉得我钱多买手机摆火车玩么?

而且这个所谓大数据,描绘用户画像,计算用户消费行为,等等,至少现在看来都是扯。我在路上渴了,上你家买瓶王大爷牌百事可口可乐,你就觉得我认准王大爷要搞基么?所谓数据,都很片面。窥一斑不一定能见全豹,也可能是豹皮大衣。所以这也能解释,为什么互联网人玩销售,都喜欢烧钱,因为烧别的东西人家没兴趣,烧钱多好,火光冲天,搞不好还能捡几张遗漏没烧的钱。

因此,线下往线上导流,一定要想清楚“用户停留在线上的动力是什么”。微信为什么舍不得删,因为上面有很多朋友,有朋友圈可以装逼,可以发红包装土豪。陌陌为什么舍不得删,因为上面有很多帅哥美女,一言不合就啪啪(现在好像啪啪退居二线了)。

所以,你想清楚了么?

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星期四, 05月 18th, 2017 O2O创业 没有评论

做平台,不是看“速度与激情”

前段时间,有个济南本地的创业者向我咨询,他想从济南本地开始做一个维修服务平台,希望我给他点指导意见,以及引荐一些投资人。

经过交流,我大体了解了他的现状:①济南本地小创业者,做家装及维修,生意有点小起色;②团队规模不大,全职装修队伍不到10人;③“经常有客户找他们做维修”,具体单量不详。想做成什么样的呢?比如万能小哥、神工007、E修哥,等等。

我想这样的创业者必然不在少数:在本地生意有点小起色,就开始羡慕人家平台“借别人之力,为自己发财”。

非标服务的平台,直到现在,仍然有相当一部分创业者没有摆脱旧有的电商思维——信息对接——更确切说,就是把中介机构搬到了线上,做的仍是“卖人”的生意。美其名曰:我做了一个管理系统,我能帮你提升效率,帮你带来订单。

那些维修个体户,他们一个月就百来单(可能说多了),虽说饿不着,但也绝对不会撑死,小日子过得轻松惬意。你一个系统能给他提升什么效率?平均每天二、三单需要提升什么?帮他带订单,距离他10公里外的订单,他会接么?

从师傅端而言,师傅出卖技能也同时出卖时间。维修也受季节影响,有淡季和旺季,所以淡季时需要外部流量补充,旺季时每天坐家里都能忙的腰酸背痛,哪里还需要什么外部流量?从用户端而言,用户为什么要安装你的APP,你是盼着他家的设备天天坏么?即便是微信、小程序,也不一定第一时间能想到你。而对于平台,前端掌控不了用户,后端解决不了供应,算哪门子平台?

可能有人会说:只要有资本助力,这些都不是问题!哥,您真天真,现在是2017年了,O2O的飞猪早摔下来了。资本现在不“傻”,不看到你干出点模样,人家不会掏钱。只能说前几年起来的平台创业者,是时势造英雄。

问题谈了这么多,也该说说解决方案了。刚才说到平台的核心能力——前端和后端,必须至少掌控一端——要么有流量,有用户基础;要么有供应,无论配件耗材的标准化产品供应,还是服务技能的培训供应。必须要让一方离不开你,或者离开你这事不容易办。

之前我在《争夺家庭服务入口,你的供给侧做好了么?》一文中已略有提及,维修服务的一个非常大的问题就是密度不够(此观点也是受教于一位前辈),人的时间就是库存,每时每刻都在消耗库存,但维修的订单却是突发性的,不会有计划地去匹配人的时间,这就造成单位时间服务订单的成本很高。

前一段时间,我去了两家企业,一个做母婴服务,一个做美容服务,都是非标服务。做母婴的是北京的倍优天地,他们有自己的培训机构,有前端平台,有线下门店,孕养教、产供销整个产业链都做,目前在北京本地,但是早教业务已经遍布全国多个城市。具体他们怎么做的,大家翻看我以前的文章,都有详细的记述。做美容的是克克美平台,这个之前我没有提,今天跟大家说说克克美的商业逻辑和方法。

克克美本身已经在线下美容培训领域积淀了20年功力,全国14个城市建立有分公司,创始人卫增国本身也是美容培训领域的大咖级人物,这至少已经满足了他们做平台的一个基础——后端供应——美容师的培训、美容店的经营管理及推广方法培训,以及将要推出的新店开业金融借贷服务。

这20年的积淀为克克美积累了大量的各地美容商户资源,解决了后端服务供应,接下来要延伸的就是前端用户获取,以及商户与用户在平台上的供需满足。几个需求要解决:①用户需要什么?②商户需要什么?③用户、商户、平台三者之间的关系怎么构建?

第一个问题,用户的需求。美容是计划性与周期性同时存在的服务需求,所以订单获取不像维修具有明显强烈的突发性(比如突然断电、断网,用户希望立即修复)。克克美的培训质量也是业内公认的,因此服务品质问题基本可以解决用户的顾虑。其次,尤其85后、90后年轻女性用户,在互联网环境下成长,比较依赖互联网提供的一切生活服务,平台解决的就是帮助用户线上预约、支付,线下到店体验服务,同时并提供美容产品销售。

第二个问题,商户的需求。商户需要的是服务技能的提升,管理经营能力的提升,设备、器材及耗材的供应,以及用户关系的线上获取与维护。克克美是培训出身,自然后端供应不是问题,前端运营可能需要一段时间的摸索,但也只是时间问题。

第三个问题,用户、商户与平台三者之间的关系。用一个图表示,面向用户端提供门店服务及产品服务,面向商户提供培训、产品及用户管理系统,平台本身吸收产业链上下游各服务商,服务好供需两端。

三个问题的解决方案大致已经有了,那么基本前提——平台的消费用户怎么来?烧钱肯定是很辛苦的,还是借力——让被培训的商户推广平台用户。所以,大家一致想到一个问题:商户为平台做推广的动力来源于哪里?或者说,商户凭什么要为平台做推广?

克克美的规划是要做美容服务领域的微信公众平台,任何商户及个人都可以在上面活动,没有平台使用费,没有推广费(这些都是平台旧有的盈利途径),平台收益主要来自培训服务和采购供应两大块,因此这一点不会造成商户的直接抵触。其次,商户的后端供应来自于克克美,这是命脉。再次,平台给到商户的是独立线上门店,不与其他店面发生客户串流的现象,打消商户“客户流失”的疑虑。

第四,克克美的后端供应有能力同样复制另一家商户出现在扰乱平台规则的商户对面,也算是一种监管措施。面对利害,配合比不配合更有利。

写到最后也做个陈堂供词,做个总结。通过前番分析及具体案例解读,我想大家已经有了结论:黄页平台、流量平台已经逐渐为市场所淘汰,必须要解决供给侧问题,这是用户端消费升级必须要解决的需求,尤其垂直领域的平台要求更明显。流量平台,如淘宝、京东、百度,总会有人质疑这些平台有假货,连带平台的商誉也受损。但他们毕竟是大平台,包罗万象,出现问题在所难免,但对于垂直平台,已经很狭窄了,如果还做简单的流量对接,那恐怕就要连最后的可怜的流量基础也会被消耗殆尽。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期一, 05月 15th, 2017 O2O创业 没有评论

煎熬3年,实惠4步攻克社区综合平台4道难关

2014年是社区服务综合平台兴盛的一年,最先崛起的是一批草根创业者,他们思维活跃,敢闯敢拼,积累了不错的社会知名度。然而,社区O2O综合平台是一个长周期、慢回报的系统工程,如果没有资本的持续支持,很难实现最终的战略目标。很快,当O2O遇冷,资本谨慎,社区O2O综合平台经历了从百花齐放到哀鸿一片的发展过程。长期处于观察状态的房产物业集团和产业资本,谋定而后动,在了解草根创业者的诸多坑之后才选择出手,可谓老谋深算。

如今2年已经过去,做社区综合平台还健在的项目恐怕已经寥寥无几。据笔者所知,成立于2014年之前(包括2014年在内)的社区综合平台大体呈现4种结果:①在沉默中死去;②做局部区域本地平台,闷声发财;③转型做园区平台或主攻物业SaaS,发展物业联盟;④脚踏实地,根据形势作适时调整,持续发展。

社区综合平台,还有没有得玩?有,但已不是草莽英雄的天下,更多是王侯将相的游戏。如今切入社区综合平台的奇兵是便利店——线下社区服务综合体。

之所以再议此题,是因为有一家企业最近的一个动作引起我的关注:4月6日,实惠对外公布实惠PaaS企业级社区云服务平台上线,该平台是专门针对物业公司打造的。

我关注它的原因有两个:一是实惠成立于2014年,少有的能够坚持到现在仍坚守社区综合平台的项目;二是它的发展历程和步步为营的拓展节奏。

社区综合平台面临着4个关键问题:①阻力——阻碍你融入社区的外在因素;②粘性——与用户建立信任关系是场马拉松;③成本——每个网点都需要投入若干人力;④供应——标品与非标服务供应的质量监控。

早先社区O2O平台的做法是先圈用户,再要挟商户。随着互联网红利逐渐消失,获客成本高企,转化微弱,如果没有资本的持续支持,最终结果只会是——用户留不住,商户不配合——偃旗息鼓。

为什么说实惠有跟踪观察的价值?主要就是看它怎么化解上面说的4个问题。

实惠从2014年成立,有4步棋走得很关键:

第一步,成立之初,与周边商家合作,狂打优惠仗,圈了很多用户。尤其二三线城市,积累了大量的原始用户——这是流量基础

在第二步,聚焦社区,与物业公司联合开展缴物业费送业主礼包活动。帮助物业公司解决长期收费难的问题,也增进了业主与物业彼此间的好感——这是服务基础

第三步,发展线下实体,铺设线下社区服务社(类似综合便利店形态),与社区用户建立看得见、摸得着的互动关系——这是信任基础,也是供应基础(销售的终端渠道)。

第四步,上线实惠PaaS云平台,向物业开放。与物业合作,本身不是指着物业能给平台带来什么价值,也不是指望物业帮助平台搞定用户运营,而是——不给平台添麻烦,减少平台融入社区的阻力(用户运营还得靠平台自身,物业不添麻烦就千恩万谢了)。在这个基础上,实惠PaaS还可以做到帮助物业公司实现升级改造,包括提升管理方式,升级软硬件设备,延伸增值服务(邮局服务、便民服务、商品服务、健康服务以及房屋服务),实现智能化管理,打造新型社区生态圈等。

前三步都好理解,第四步怎么执行才是关键。不是平台开发了一个管理软件,物业就会排着队入驻。你得给人家好处。实惠也确实下了不少本钱,比如对前500名签约企业,品牌使用、门店设备装修、上岗人员培训,基本都是平台自己掏腰包,而且后期的运营还要再给物业补贴。(所以嘛,入驻的物业,合作肯定不能白合作,比方说在合作物业的小区附近或里面开个便利店什么的,也就是社区服务社,一来提高转化,二来物业获得的分成也相应增加。)

写到这里,基本可以对社区服务综合平台的攻防战做一个归纳总结——6个字:整合、共赢、激励。

整合:把别人的资源拿来为我所用。平台做的事就是整合,自己不生产资源,而是资源再分配——优化资源。把优质的商品和服务筛选给用户。整合不是简单的分类信息,也不是粗暴的信息导流,而是在平台框架内,符合用户使用习惯,简化操作流程地将商品和服务输送给用户。

共赢:不是动辄就要颠覆人家,一言不合就要断人财路,而是你不给我添麻烦(能帮助我更好),我就有东西分享给你。在你的地盘,你照顾我生意,也是照顾你自己生意。

激励:要想主导行动,就要创造聚焦点。把大家的视线集中在他们能得到好处的目标上,循循善诱,因势利导,借他人之力,实现自己的战略意图。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期二, 05月 2nd, 2017 O2O创业, 社区O2O 没有评论

母婴服务行业的6大痛点和6个解决思路

【前言】3月22日前往倍优天地集团的总部拜访了集团董事长张文莉女士,交流了很多关于行业及企业发展的各类信息,收获颇丰,今奉上行业篇内容,供业内同仁参考。

随着二胎放开,以及国家对母婴及家庭服务的政策关怀,母婴护理服务正处于一个良好发展时期。有数据显示,到2020年,中国母婴市场总量有望达到3万亿元人民币,但产品占比不到10%,服务类需求更加旺盛。一方面是市场总量庞大,另一方面是后续服务供给不足。严格来说,我国母婴护理服务的发展水平目前仍处于初级阶段,由于准入门槛和市场集中度低,区域特征明显,监管体系有待完善,导致行业竞争自由无序,企业发展良莠不齐。

总的来说,当下母婴服务领域存在6大较为突出的行业痛点:

痛点一:优秀服务人员供不应求,“飞单”现象较为普遍

服务人员在行业内的绝对供给数量不足是制约整个行业发展的瓶颈,因服务人员素质与客户需求的不匹配造成相对供给数量不足则是制约母婴企业发展的瓶颈。优秀服务人员的绝对供给不足需要国家政策方面的支持和引导,相对供给不足则有赖于企业自身发展解决供需矛盾。

“飞单”普遍一方面是母婴服务本身的低频、相对周期长,服务人员在客户家一般需要服务数月,很容易培养感情,客户为服务人员介绍生意,从而容易诱发“脱离组织单飞”的想法,另一方面,母婴服务对“人”的依赖过重,会形成尾大不掉,当外界诱惑足够多,且准入门槛低,或被挖角,或独立门户,几无阻力。

痛点二:不同价位服务标准无法清晰区分,服务质量和过程无法把控

服务的非标准化及用户需求的个性化,导致服务本身无法像标准化产品一样有可以具体衡量的硬性指标,尤其当用户面对不同价位的同一服务时,就会更倾向于低价。在用户未体验之前,差异化是需要明显表现出来的,而这恰是非标服务本身的困惑。兼之依赖于人的执行,人本身就有思想、感情,受环境影响大,极容易因情绪、体质等多重因素导致服务体验存在差别,比如按摩,不同人的力度就很难做量化衡量。

服务质量和过程无法实时监控。目下解决的方法多采取定期与不定期回访,通过用户的反馈了解服务体验的感受,判断服务质量。而用户很容易依据自己的理想标准去衡量服务人员,这就容易形成服务提供者与被服务者在质量理解上的差别。而对于非显性服务结果,用户由于专业知识的匮乏,在反馈过程中也容易忽略某些细节,导致服务过程的监控容易存在盲区。

痛点三:行业准入门槛低,鱼龙混杂

据人社部2015年的数据显示,全国家庭服务业的企业和网点近50万家,从业人员达到2000万人,已经有规模以上的企业达到839家,创出知名品牌的48家。一个行业发展越分散,说明这个行业存在的问题越多,因此可以同时容纳许多家同类企业生存。相比外卖互联网,在2013年外卖O2O达到创业鼎盛时期,获得融资的外卖平台比比皆是,然而经过3年发展,目前市场上只剩下饿了么、美团和百度三家外卖平台,市场高度集中,技术和服务能力达到极限,因此可提升的空间只能迁移到外延服务拓展上。

同时小作坊式家庭服务企业几乎随处可见,只要有小区,就会有家庭作坊。即便全国多达50万家企业,但具体到区域,也不会影响到它的生存,这里有一个重要的原因:用户对具体服务本身不了解,行业发展的市场渗透不足,区域性品牌和服务的范围限制,导致非标服务难以像标准化产品那样可以一统江山。

痛点四:当前行业服务年龄偏大,服务员职业生涯相对较短

目前行业服务者来源绝大部分来自农村妇女,且年龄偏大,受社会意识影响,在很多人印象中认为家庭服务(尤其家政)就是当保姆,不了解其中具体的职业细分,因此绝大多数年轻群体不愿接受家政服务的职业。大龄妇女面临退休期渐近,而年轻群体服务队伍难以及时补缺,将导致本来绝对供应不足的服务群体面临更加窘迫的境地。随着人力成本不断上升,包括母婴在内的家庭服务将逐渐偏向高端服务,成为一种稀缺的奢侈服务。

痛点五:从业人员整体教育水平较低

由于从业人员绝大部分来自农村及下岗女工,她们本身从业就是因为缺少教育,缺少一技之长,迫于生计而为之。受过系统的良好教育的从业人员,放眼全国2000万从业队伍,显然凤毛麟角。教育水平低,理解能力弱,接受专业高技能培训就会显得力不从心,从整体上拉低了行业发展水平,尤其面对消费升级大环境下用户对需求的不断提高预期,这种矛盾愈发凸显。

痛点六:消费频次不足

无论母婴还是养老的住家服务,其本身就是低频服务,不同于日用品快消及餐饮生鲜是日常必需品,如果兼之行业从业者的服务水平参差不齐,这无异于在低频的阴影上再蒙上一层灰,想快也快不起来。

针对以上行业乱象及痛点,倍优天地董事长张文莉结合倍优10年发展历程,总结和归纳了6点针对性的解决思路。

痛点一解决思路:加大企业内部供应侧革新,增强企业文化建设

1、致力于“职业化、规范化”建设,开展员工式管理和人文关怀,提高与员工间的亲情关系和紧密度,提升归属感,降低员工流失率;2、服务产品模块化(SOP),入户服务人员仅提供基础服务,更多增值服务交由专业人员进行,优质服务员职业生涯延长,使其工作相对更轻松;3、员工档期管理系统化,减少空档期,策略性拉长上岗时间(8-10个月);4、自建培训学校,拓展招募渠道,对现有员工进行持续培训机制;5、通过平台和机制吸引更多优质服务员加入。

痛点二解决思路:不同标准清晰化,外部评价与内部督导相结合

1、不同价格服务标准应有清晰解释,并需要通过系统设置,令不同级别服务员不能跨级调动;2、设立专门的评价体系和升降级机制,建立针对性督导部门做服务质量的跟踪把控。

痛点三解决思路:巩固和强化优势,分层级多品牌输出

1、以倍优为例,目前其已发展成为北京区域月嫂、育儿嫂的优质高端服务品牌,服务客户囊括政界、商界、传媒、娱乐、体育等领域的名人家庭,可以依靠阶层知名度持续扩大品牌美誉度;2、未来倍优将设计不同层次的子品牌,产品定位将有所区分。

痛点四解决思路:广开招募渠道,用制度弱化“卖人”

1、拓展招工渠道,设计职业发展路径,树立良好品牌,吸引和增加年轻服务员的选用;2、通过服务产品模块化发挥服务员专长,改变现有“住家”模式。

痛点五解决思路:与高校合作,异地办学,缩短供给端距离

1、与国内各高校建立广泛合作,比如倍优目前已与吉林农业大学家政系和中华女子学院等高校共建实习基地;2、异地办学,到服务员来源比较集中的一些城市合作办学,帮助提高当地办学水准。

痛点六解决思路:依据生长规律做产业链布局,延长消费周期

1、平台化运营,例如倍优,覆盖母婴服务全产业链,增加服务单项,提升消费频次;2、增强服务入口引流功能,提升后期服务占比。

张文莉介绍,目前倍优正在加大建设新版本的平台系统建设,平台化战略及规模化输出将得到实践,希望能为母婴护理服务带来一些新的体验和新的探索。

作者:彭区长(微信ID:pcj418)

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星期六, 04月 1st, 2017 O2O创业 没有评论

争夺家庭服务入口,你的供给侧做好了么?

关于家庭服务入口与供应侧,我大致有两点认识:一是生活服务的入口,越来越靠近家庭和家庭成员,标品解决便利,非标解决信任;二是非标服务的供应侧,是目前所有非标领域在规模化问题上遇到的难点。

距离人越近越容易成为入口

从整个科技及经济发展变迁的轨迹就可以发现:(1)在互联网没有兴起之前,生活服务的流量入口,在线上表现为广播电视,后来是PC互联网的门户站点,再后来是基于LBS的移动端本地服务平台。手机已然成为人们感知外界的重要辅助“器官”,难以脱离了。(2)在线下的表现,很多年前,人们要走很远的路到城镇中心的百货商店、集市、商业街铺买东西,后来每个小区周边都出现了农贸市场,人们去市镇中心的频次就减少了,现在,楼下的超市、便利店也在渐渐代理一些生活服务了,比之前走个10-20分钟又节省了一些路程。

如果按照这个轨迹想象,未来的入口将可能体现在三块:(1)线上是可穿戴设备,与智能家居、智能电器连接,控制居家门禁、温度、空气、照明等生活入住舒适度的同时,也连接生活服务的内容,是一款“智能管家”;(2)线下是实实在在为家庭成员服务的管家,①对于大户人家,管家就入住在这个家庭的屋子里,掌管家庭生活一应需求,包括果蔬供应、米面粮油、卫生保洁、设备维修、量体裁衣、出行代驾……当然这些服务都是由管家对接给相应的专业人员做上门服务,安排服务时间并监督服务质量。②对于中端家庭,则是由若干家庭(比如3-5户)共同享有一个管家服务,服务内容与大管家类似,内容的个性化或许会有些打折,但也是聚焦生活服务的一大入口;(3)实体体验的服务升级,这在很多shopping mall已经有部分出现,比如亲子乐园、互动娱乐中心等,把家庭里无法实现的体验式服务做集中打造,在娱乐、受教、互动与体验中(比如一档娱乐比赛,在比赛中有各种道具,这些道具就是待售的商品),感受产品的魅力,从原先的“眼见为实决定消费”到现在的“亲身体验决定消费”,与人的距离趋近于0。

当然,这些入口的成型还有一段过渡期,过渡的时间依据各领域的成熟程度长短不一,比如现在便利店要充当小区里家庭管家的角色,家政服务也要充当家庭管家的角色,还有外卖配送平台、第三方生活服务平台,物业管理平台……都在抢着要充当这个角色,都在跟家庭成员“套近乎”。

近乎就是那么容易套的么?这又涉及多个问题,①信任层级的优先次序,②品牌认知的信任状和③服务供给侧的提升。信任层级的优先次序,这在笔者上一篇文章《便利店之争,倒下的可能是58》一文中已经有过相关阐述,即按用户信任层级划分,先户外与人身安全没有关联的服务优先容易获得发展(比如楼下的便利店、银行、餐厅),其次是到家但不入户的服务(比如快递、外卖),再次是入户标准化服务(比如送水、家电保洁、家具护理),最后是入户非标服务——涉及家庭成员的人身安全(比如保姆、月嫂、育儿嫂)。

品牌认知的信任状与服务供给侧提升是捆绑关联的,服务好,信任增强,形成品牌,品牌又强化信任。但现在的问题是,当服务同时面临“非标准化”和“规模化”两个条件时,一直以来的商业结构就要彻底发生变化,变化的根源就来自服务的供给侧改革。

非标服务颠覆性变革出在供给侧

以家庭保洁为例,有一个比较普遍的现象:周一到周五工作日时间,订单会较少,人们都去上班了,周六周日,订单猛增,大家都在家休息了。订单少的时候,可能一个片区(比如8000户,涵盖4个小区)只需要2-3个保洁阿姨即可应付,周末订单猛增,则可能一下子需要10多个保洁阿姨响应订单。

那么问题来了:如果保留10多个保洁阿姨,只为应付周末的两天时间,有点得不偿失,成本太高;如果不予保留,周末订单来了,还真不确定能完全满足。其实,这就是非标服务里一个核心的问题——人力时间的管理。

非标服务的供给侧表现在两个方面:一是服务者本身作为“商品”形态输出技能,这是“出厂设置”,具体体现在技能与素质的培训提升上;二是服务者作为生产资料所占用生产资源——时间——的配置。前者“技能”影响的是“产品质量”,后者“时间”影响的则是“产品数量”。要想做大服务平台,就必须解决:如何在“产品质量”不被降低的前提下批量输出“优质产品”?换句话说,怎么做到服务体验不打折,而且还能在短时间内批量服务成千上万个家庭用户,同时成本还保持不变甚至降低?

这个问题的解决方案,不同的垂直服务商给出的答案也基本一致:To B 与 To C 的业务互补。“e家洁”的方法是:工作日期间,保洁阿姨负责B端企业的服务;双休日期间,企业休息,正好用这个时间拿来服务正在休息的家庭用户。做家庭维修的“随到维修”也是如此:维修师傅守住企业服务不放,利用闲余时间接收家庭用户的订单,维修不是高密度服务,一般需要用户事先预约时间,这正好可以解决维修师傅的时间排档问题。

其实这个解决方案并不是根本的解决方案。在年前我与祥民科技总经理郑阳先生讨论这个问题时,也着实费了很多周折,经过多次交流才大致理清了思路,我用一个示意图给大家介绍一下:

上面两个图展示的就是空间与时间在一个服务者身上所展现的矛盾之处。很多情况下,我们想到的变量是时间,而没有想到在服务者身上突破——时间固定不变,空间固定不变,如果服务者会多把刷子——身兼数职,那么订单密度的问题是否就发生改观了呢?

实际上这在家政领域已经有在实践,只是在贩卖剩余时间的比重上要大于贩卖剩余技能,比如月嫂在订单空白期,接一些小时工的散单,填补空白期的时间,专业护理准妈妈的技能得不到发挥,收入也相应降低,但总比没有收入强。

把这个方案优化一下就是,既要把时间切割的更细,并通过尽可能多的采集数据,全方位了解需求,估算时间使用情况,同时把技能也切割的更细,也是通过采集数据估算单位区域内出现某种需求的概率,两相综合,求三个变量的最佳值:单位时间、单个技能、单位区域的最小成本。把这一套理论付诸实践的也是郑阳先生,日后我会分享年前与郑总的一些交流心得。

非标服务的供给侧提升,一方面就是现在很多行业、企业正在做的职业技能培训,另一方面就是大家在技术上遇到瓶颈的时间、空间、技能三者交叉的变量计算。如果这两个方面同步得到突破,非标服务的商业结构将发生翻天覆地的变化。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期一, 03月 13th, 2017 O2O创业 没有评论

是谁点燃资本寒冬里的第一把火?生活服务创业的二次回春

随着科技进步和新技术的发展,更多智能终端(如可穿戴设备、智能电视、智能汽车等)将不断瓜分手机端流量,手机端本地服务平台的下半场战争已经打响,生活服务O2O的投资赛道已基本结束,资本风口转向其他更快周期更高回报的投资领域是市场必然,但这不代表生活服务的创业道路收窄。资本归于冷静,浮躁不再,泡沫退去,创业终究是一场生意。

2016年12月28日,有媒体报道家政O2O平台阿姨来了获得来自北京生活性服务业发展基金数千万元B轮投资。这是2016年最后一个生活服务项目完成融资的消息。跟2015年相比,2016年获得投资的本地生活服务项目估计连2015年的50%都不到。而且据了解,除投资阿姨来了,北京生活性服务业发展基金在去年还连续投资了多家O2O项目,额度均在千万元级别。在整个资本市场都不看好生活服务业的2016年,这个生活性服务业发展基金为什么要出头?它是什么背景?背后还有什么故事?

北京生活性服务业发展基金是个什么背景?

北京生活性服务业发展基金是2015年底由北京市财政局、北京市商务委联合牵头设立的旨在提高生活性服务业品质,促进消费增长的投资发展基金。这支基金采取政府引导、市场化运作,实现财政资金与社会资本结合,加快推进生活性服务业向规范化、便利化、连锁化、品牌化及特色化目标发展。

据了解,北京生活性服务业发展基金主要以股权、债权等参股支持方式与社会资金开展合作,按照市场化运作,组织基金的运行和管理。基金重点投资对象是一些具备一定实力和发展前景的生活性服务企业。基金规模10亿元,其中政府投入5亿元,吸收社会资本5亿元以上;以城六区为试点,每个区筹措资金不低于2500万元,2年内到位;基金投资周期10年,退出期2年。基金运行收回的本金和投资收益作为基金扩大规模的资金来源循环使用,基金形成的股权或权益可通过协议转让、公开转让、清算等形式退出。

生活服务O2O项目中有哪些被生活性服务业基金投资过?

除前文提到的阿姨来了,获得北京生活性服务业发展基金投资过的企业还包括:大道信通(正在运营的悠惠生活)、承德丰大农业、东方倍优天地、收发室及北京知名B2C生鲜电商沱沱工社。除沱沱工社和收发室,其余4家企业均建有标准化线下门店,正是北京生活性服务业发展基金投资理念中所要求的:规范化、连锁化、便利化、品牌化及特色化。

这里选择两家我个人比较熟悉的企业简单说一下。

阿姨来了上线于2013年,业务包括月嫂、育儿、养老、家务、保洁等家政服务,有遍布全国的“阿姨大学”培训体系、阿姨大学及阿姨社群运营,养老业务以一老一小为主的日间照料、养老驿站、企业保洁。2014年8月,阿姨来了曾获清科创投数百万美元A轮投资。目前,阿姨来了拥有300名经纪人、8万名阿姨、13万客户、61家线下门店,同时也为国家电网、光大银行、香格里拉等一些大型企业和宾馆提供专业的后勤外包及客房服务。

悠惠生活是大道信通(股票代码:831984)与东单菜市场共同出资推出的社区生鲜O2O品牌,以生鲜为切入点,借力O2O模式,内容涵盖社区生活一应需求,保障社区居民日常必需品供应及生活服务品质提升,助力政府职能部门完成蔬菜保供、社区养老、助残扶贫、社区医疗等社会责任,达到促进供给侧结构性改革的目的。目前,东单菜市场悠惠生活馆在线下设有两大社区服务综合体及50家自营社区生鲜门店,仅和平里总店(综合服务体)便可覆盖周边两公里42个社区约30万户居民。

阿姨来了创始人周袁红坦承,阿姨来了的核心优势就是8万名阿姨的高效管理。做到这一点需要组织和管理的不断创新,包括经纪人24小时呵护机制,阿姨大学的成长帮助,阿姨同乡会自组织管理,以及每年数百场大大小小不同主题、不同兴趣、不同规模的互动与活动。

周袁红认为,绝大部分O2O项目,都与生活服务业相关,只要对客户有价值,服务具体而且有粘性,都应该有良好的现金流,寒冬死掉的可能是离钱远的、伪需求的、节奏失控的项目;家政O2O项目中,有刚需的,有高频的,有高客单价的,烧钱只能解决流量问题,解决不了线下服务能力问题,服务体系建设和团队的发展快不了,这个需要打持久战。

在悠惠生活高层负责人解学初看来,悠惠生活的主要优势体现在:一是助力首都菜篮子工程,二是企业本身发展良好。东单菜市场本身就有往互联网和连锁便利方向发展的意愿和执行能力,发展O2O,结合互联网也是一项对传统服务业升级改造的工程,背后的投资运营方大道信通同时也是一家新三板上市企业,各项条件成熟。悠惠生活为市民提供平价商品,线下便利店可满足周边三公里的上门配送,平台同时也整合其他许多便民服务,为居民提供一体化的生活服务。

北京生活性服务业发展基金的内部人士表示,像丰大农业、阿姨来了、悠惠生活这类企业本身在线下就已有多年的行业积累,都是对传统行业做互联网+的升级改造(丰大农业的投资公司是成立于2009年的承德丰大,悠惠生活的背后是新三板上市公司大道信通和北京百年老字号综合超市东单菜市场,阿姨来了是2007年就成立的嘉乐会推出的O2O品牌);其次,新一届领导人提倡的中国梦催生消费升级,政府拿出资金改善民生工程的具体做法日趋市场化,变过去的补贴为投资,北京生活性服务业发展基金就是在这样的一个背景下诞生的;第三,老百姓的衣食住行养老母婴巨大的服务缺口刻不容缓,这类企业也是北京商务委推荐的一批优秀的连锁服务品牌。

为什么说是生活性服务业基金点燃资本寒冬的第一把火?

第一,反观2016年生活服务项目的投资案例可以发现,B轮及以前的初创企业基本已经极少再出现获得投资的消息。将我上一篇文章制作的图表翻出来再温习一下,大家可以看到,2016年生活服务O2O项目投融资案例中,以B轮以后的投资事件居多,B轮及以前的投资企业主要以券商、政府基金和个人天使投资为主,除此之外的投资机构则多采用共同投资的方式均摊风险。为什么会这样?前文已经提到,生活服务领域的赛道已经基本投完,而且这个领域投资回报周期偏长,就更增加了投资风险。市场依然存在,只是资本需要更快更高回报的投资项目,或者更稳健的投资标的。在这种情况下,北京生活性服务业发展基金在2016年连续投资多家生活服务O2O项目,无异是一个投资界“异类”,打破了“寒冬”局面。

第二,北京生活性服务业发展基金是政府财政支持民生事业发展的一种创新举措,采取财政资金扶持主导,社会资金补充参与,共同致力于推进生活性服务业重点领域发展,支持“互联网+生活性服务业”新模式。在2015年7月由北京市政府印发的《北京市提高生活性服务业品质行动计划》中明确提到:要求对餐饮、超市便利店、蔬菜零售店、家政、美容美发、再生资源回收、维修、末端物流配送、物业管理、洗染、沐浴等生活性服务业领域做规范化、连锁化、便利化、品牌化及特色化发展。由以往单一政策扶持及财政资金输血方式改换为投资扶持的方式,这一创新举措如果取得良好效果,对于政府、社会资本及民生类生活服务企业都有着积极意义。更可能成为政府扶持企业的典范,被全国各地方政府效仿,从而带动全国民生类生活服务企业蓬勃发展,成为本地生活服务O2O创业的二次回春。

因此,不光是一线城市的生活服务创业者,二线及三四线城市的本地服务创业者,可能你们的春天就不远了。虽然资本的风口过了,但民生的风口、服务升级和消费升级的风口却正在赶来,你们准备好迎接了么?(作者微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期二, 01月 10th, 2017 O2O创业 没有评论

维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感

时间:维修与互联网结合的第一波高峰是在2013年,不过那个时候的创业项目完整独立地活到到现在已经所剩无几了;第二波井喷爆发在2015年,几乎每个月都会诞生至少一家维修O2O平台,预计明后年会有一波死亡高潮。

企业:本次选取的企业超过30家。另据不完全统计,截至2016年9月,全国共有超过400家维修服务互联网平台(不含汽车维修)。从了解的初步印象评估,垂直专注手机维修的平台最多,单一专注家电维修服务的平台极少,均是家电与家装类混合平台或家电与手机类混合平台,但有单一专注家装类维修服务平台。(本文仅入选部分手机维修垂直平台)

2013年到2016年发生了哪些事?说明了哪些情况?

(1)2013年是维修O2O企业涌现的第一波小高峰,2015年是密集喷发!

(2)上述企业中,2014、2015和2016年三年融资事件发生的频次分别为3起、7起和9起,2016年融资事件多是由于2015年诞生了大量维修类平台。

(3)在上图表格的34家企业中,有2家企业已经关停1家企业被并购1家企业挂牌新三板

(4)上图表格中,其中有6家是单一专注手机维修、护理和回收的服务平台,几乎没有一家是单一专注家电维修、护理的服务平台,均以家电为切入口,扩展至家装维修、家居维修护理、废旧家居家电回收及延保会员卡服务。

(5)维修类企业对于融资极其低调,在上述34家企业中,获得媒体曝光的融资企业15家(不包含并购及上市企业),融资总额超过12亿元人民币。其中单次融资超过1亿元人民币的企业有2家,连续两轮融资过亿元的有1家;获得A轮投资的企业有5家,获得B轮投资的企业只有1家,大部分仍处于天使轮或Pre-A轮阶段。

(6)维修类企业的盈利呈现自两个维度:B端用户和家装类维修护理。在上述非手机垂直平台中,超过80%的企业均涉及家装后市场服务

(7)上述企业有超过2/3的企业是众包模式或部分自营+众包,只有极少数仅限于本地城市发展的企业是纯自营模式。

(8)上图表格34家企业中,其中总部设在北京的企业就多达12家,如果加上异地公司在北京拓展市场的企业,至少也要超过20家。

(9)维修类平台毛利均低,家装维修类约在20%出头,家电类可能就更低了。以上表中唯一上市企业“OK快修”为例,其上市前两个半年度的财报显示,2014年上半年总营收为6468万元,毛利率21.16%,2015年上半年总营收为8957万元,毛利率21.68%。上市后毛利降低到20%以下,财报显示,2015年全年总营收2.84亿元,毛利率16.39%,2016年上半年总营收1.00亿元,毛利率17.56%。未及细查是否因市场扩张及营销成本上升导致毛利降低。

以上表格及数据解说还透露了哪些问题?

(1)企业林立,说明市场混乱,缺乏标准,监管薄弱,发展空间大。比如在北京注册成立的企业在上图表格中占据近50%的比重,这么多的企业云集北京而少有饿死的,就说明市场大而乱,有机可乘

(2)普遍众包既是当下平台级项目对外扩张的必经之路,也是整个行业目前的无奈,众包必然显露管理的失控,私单或线上线下价格不一,用户体验良莠不齐。

(3)维修类金融服务是多数平台盈利的重要来源,凸显出一个问题:对于用户而言,维修是刚需且低频的服务,对之既爱又恨,出现问题害怕被宰,但是即便被宰也必须要修(小家电除外),所以为了降低风险,选择会员卡、储值卡等类金融服务,作为一种保障措施。维修领域的类金融服务是社区金融非常好的切入口。

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作者微信号:pcj418,欢迎交流!

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星期四, 09月 22nd, 2016 O2O创业, 维修O2O 没有评论

凭什么你的产品,用户愿意付费?

在读一本关于社区O2O的图书,内中提到一些社区电商的模式,有一个观点,叫“便捷是核心竞争力”。这个观点无论放在书中去谈案例,还是单独拎出来讲,都是有失偏颇的。第一要理解什么是“核心竞争力”?核心竞争力必然是别人没有的,不可复制的,难以效仿的,或者即便效仿也难以短时间追赶上的竞争门槛。“便捷”是什么?便捷是获取解决某种需求的工具或方法的途径,这个途径要比常规途径来的更容易。便捷包含多种维度的含义:(1)地理上的便捷,比如解决最后一公里的末端配送;(2)时间上的便捷,比如代理办理某种业务,从常规流程可能需要数月时间,而代理公司可以缩短办理时间;(3)信息上的便捷,比如百度、谷歌对信息的检索,垂直信息分类平台对本地生活消费信息的归类梳理;(4)资金获取的便捷,比如FA财务顾问,有企业需要融资,但不知怎么做及从哪里获得渠道,有专业FA团队帮助其解决融资需求;(5)其他方面的便捷。

在社区零售这块,所谓的针对C端用户的便捷,可能就两个,地理便捷和信息便捷。有什么产品?如何买到?有没有活动?末端配送谁解决?等等。这样的“便捷”能算核心竞争力么?解决这样的便捷完全可以用资本砸出来。严格来说不能算核心竞争力。

由这个话题区长又想到另一个相关联的话题:凭什么让用户愿意为你的产品付费?(你的产品的核心优势是用户愿意买单的一种体现)

我将这个问题再分解成三个子问题来解读。

1、什么是产品?

从产品经理的视角解读就是:产品是能够提供给市场、供用户使用或消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西,是满足用户需要的复杂利益的集合。

区长的理解很简单:产品是满足用户本质需求的物件或服务。产品的表现形态无外乎有形产品和无形产品,有形的就是实体物件,如手机、电视、空调、汽车,都是产品;无形的就是服务,如旅游、理财、美容、咨询,都是无法固定其实体形态,但能解决一定需求的服务内容。

产品必须有使用价值,能够解决问题或满足需求,才够得上商业价值。这是用户愿意付费的前提条件。

2、你的产品创造了什么价值,用户愿意付费?

实物产品就不用说了,带有明确目的的工具属性,使用价值突出。这里主要说的是服务产品,尤其社区服务领域,服务产品的付费意愿都不是很强烈。所以就必须对自己的目标用户有极其明确的界定,用户画像必须具体详尽,根据用户画像确定某个区域内的目标用户群体的大概数量,这就是“市场规模”。

举个例子来说,现在有很多上门服务,以上门配送快消品为例。(1)上门配送主要发生在移动端的互联网用户,因此你所覆盖的小区,当中非互联网用户是要被刨去的,比如没有网购习惯的大爷大妈,以及没有自由资金支配的小孩;(2)家庭收入相对充裕的用户,没有闲钱的用户会直接到楼下买东西,省1分是1分;(3)真实需求是“懒”还是“其他”(比如东西多,搬起来沉重)?真正“懒”的需求是意淫出来的,真实的“懒人”还是窄众,而因为东西多,搬不动才希望上门配送才是贴近现实的真实需求。但这样的频次高么?能支撑起该区域的运营成本么?

换句话说,愿意花钱买最后500米运费的用户真正剩下了多少?(这是第一层需求的“市场规模”)

所以,现在很多互联网服务类产品是不挣钱的,那为什么还有很多平台愿意做不挣钱的产品呢?这就是下面要解答的问题。

3、你的产品创造了什么延伸价值,用户愿意持续付费?

生活服务类产品的营收途径是不能单一的,因为会死得快,所以就必须不断开发新的子产品。这些子产品是用来满足用户延伸需求的服务内容,从第二层、第三层需求到第N层需求,会有不断更多细分的新的子产品诞生。母产品就逐渐变成了一个入口。于是就有了一句话:“产品是入口,社群是商业模式”(出自李笑来)。社群是什么?社群是用来解决信任、归属感和复购频次的运营工具。

仍以前面上门配送快消品的例子来说。真正愿意为500米运费花钱的用户很少,剩下来的多数不愿花钱买运费的用户必然会有其他需求,因此这个配送工具就必须开发其他子产品在上面,比如团购、拼团、限时抢购、每日爆品等,这个可以将之前配送的运力产能得到挖掘,单日配送成本得到分摊。用户与这个产品的互动频次增加了,产品就变成了媒介,开放接口给周边商户,鼓励商户宣传,增加产品的影响力,吸引更多用户使用,提升存量市场消费潜力。

关于上门配送的逻辑在理论上是通顺的,但有一个问题始终存在:当买500米运费的用户始终不多时,为了覆盖成本,就需要不断扩大服务面积,增加订单量,与此同时也必然不断增加人力投入,成本不断累积。愿意为第一层需求付费的用户始终少数,第二层至第N层需求的用户还在不断培养和开发中,什么时候达到后面需求的付费用户超过第一层需求的付费用户,这个项目才算真正挣钱。这个“什么时候”到底需要多久,没人说得清。所以,上门配送快消品是个极其烧钱的无底洞

对于初创项目而言,第一层需求的付费意愿必须实现盈亏平衡,后面的子产品开发才能在存量市场挖掘市场潜力,因为,社区O2O是一个存量市场的场景经济

(彭区长微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期日, 06月 12th, 2016 O2O创业 没有评论

资本寒冬下的家政O2O,你们还好么?

4月中下旬,笔者连着两周走访了在北京的几家较为知名的家政O2O企业,得到了一些较为普遍性的看法和判断。

2015年下半年资本市场逐渐趋于谨慎,O2O生活服务领域的创业项目普遍陷入了市场收紧、扩张放缓、 步履迟重的窘境,其中一些企业还陷入了战略收缩和人员裁减的资金困境,更严重的则直接关停服务。在家政领域除少数几家持续获得资本青睐,绝大多数处在自我调整的结构性革新状态。

小马管家:在收缩中变革

小马管家成立于2014年4月,成立伊始即以三大服务特色迅速引起行业内及投资界的关注:一是按户型面积收费;二是加入男性保洁人员;三是员工制管理方式。这三方面措施主要应对的是长期以来C2C模式下按时间收费的保洁服务改良——磨洋工和跳单。很快在次年3月,小马管家获得了来自经纬的A轮投资。

然而员工制和高单价也引发了两个问题:人力成本的上升和用户群的收窄。在4月19日走访小马管家和前期的一些行业调研了解到,小马管家已经放弃了员工制,改为众包模式,即将服务的小区承包给公司的服务人员。在管理上也做了一些调整,如销售与维护的分工更为明确,责任追踪更清晰,也有助于发挥不同人员的业务特长,如擅长交流的负责销售,诚恳干活的负责维系服务体验。

实际上2015年的资本紧缩对小马管家还是有着较为明显的影响,除了刚才提到的管理方式变革外,其直营门店的数量也在下降。按照马晨飞的话说,北京地区已经从原先的10多家店缩减为现在的4家门店。门店收缩当然不止小马管家一家,像管家帮、阿姨帮也有门店收缩调整的情况发生。更主要的是,资本的冷静也带来创业者的冷静,沉下心做事成为行业普遍认知。马晨飞表示,现在小马管家最重要的工作就是维护好已有客户,做好用户留存。

对于小马管家的现状,也有业内同行提出质疑,比如去年4月和7月的两轮融资,根据媒体公开资料显示,前一轮数百万美元,后一轮5000万人民币,折合成人民币总额应该也在6000万-8000万之间,不可能这么快就呈现收缩态势。不过马晨飞给出的成本支出结构中提到几个大的支出:一是庞大数量的人力成本,二是前期投入较大的营销成本,三是扩张的门店硬成本。质疑的同时也不可否认,小马管家的探索给C2C家政保洁领域带来了一些新的创新和思考,比如跳单和磨洋工等也已有了一些建设性的进展。我们期待小马管家能够完成内部革新,以更好的姿态呈现。

e家洁:抓住B端现金流快步走

e家洁在诸多以保洁为切入口的家政服务商中,确是一家集勤奋与幸运一身的企业。2013年云涛和孙磊从激烈的打车市场抽身出来上线了“打车版”家政服务应用——e家洁,原本以为搭建一个平台就可以积聚天下阿姨为用户服务,当用户规模达到某一定值,便可从保洁做横向扩张,延伸到家庭生活服务方方面面。不入行不知水深,在表面上看似简单的事,如身边家政、阿姨帮们也涌入进来,实际却让人焦头烂额。千里赛马,有一些马已经销声匿迹了。

e家洁历经两次变革,轮替了三种模式:

早期在刚创立e家洁时采用的就是“打车版”基于LBS的纯信息对接平台,一手抓阿姨数量,一手抓用户数量,结果两手都没硬。当时市场上有好几家LBS的保洁应用,为获取阿姨曾一度掀起“送手机”狂潮。在运营过程中发现,一是服务品质不可控,用户体验参差不齐,二是跳单严重,阿姨绕过平台和用户直接交易的事情屡屡发生,三是磨洋工现象给平台带来的恶性影响不断上升,四是人员流动大,阿姨不可控,运营成本高。

基于上述问题,e家洁开启了第一次变革,由C2C的中介性质转变为B2C垂直服务商角色,自己招兵买马,自己搭建门店,招聘、培训、推广以及一套标准化工具,整个过程全部大包大揽,服务品质得到控制,跳单不在发生,磨洋工也没了,但新的问题又出现了:(1)随着地区的扩张,人力成本直线上升,从服务人员到地推人员,浩浩荡荡;(2)招人难,招到好阿姨更难。阿姨们都有自己的老乡会,人云亦云强过一切苦口婆心;(3)管理成本与日俱增,攻城拔寨是一件很过瘾的事,但守城却是件很辛苦的活儿;(4)低频低毛利,2个小时几十块钱的服务,又不是天天保洁,即便保洁发烧友也难以做到一周超过2次保洁(这不是发烧友,是赤裸裸的土豪)。

2015年e家洁的贵人腾讯帮了很大忙,腾讯系的美团到家、点评到家、京东到家,齐刷刷的导来流量,只能说应接不暇。为了实现城市快速扩张,e家洁放弃了自营的B2C模式,采取城市合作伙伴优选供应商的措施,比如在一个片区(覆盖若干商圈及小区)选择一家实力较好的家政公司,双方合力,e家洁负责培训、流量和品控,家政公司负责招聘和安置(归属感)。这种措施解决人员供应和服务培训上的诸多问题,城市快速扩张得到实现。

2015年下半年e家洁完成股份制改造,申请新三板,于今年4月20日正式挂牌。目前e家洁在营收途径上主推B端企业后勤业务,包括办公用品、水、绿植、下午茶等,之前的C端保洁业务仍然保留,去除了抽佣,后期会考虑业务上的延伸。

云涛表示,抓B端现金流的举措得到了基金及券商的认同和重视,而且B端市场的空间也非常可观,全国2000万中小企业中约10%的办公面积达到200-500平米,这是很值得去做的事情。更重要的是,登陆新三板后,就有能力实现资本的运作,后期的投资并购或许将会陆续上演。e家洁已经取得阶段性的战绩。

管家帮:抓住核心用户群的深度需求挖掘

2015年恰是管家帮实现变革的一年。赶在了资本市场冷静期的前夕,2014年中旬管家帮即以开始尝试推行“管家模式”。2015年3月从“95081”更名为“管家帮”后开始全国范围内推广管家服务,4月获得B轮投资,8月再获碧桂园C轮战略投资,双方在用户群趋同的前提下展开深度合作。董事长傅彦生介绍,目前管家帮已进驻碧桂园5个较大的小区,每个小区均在上万户家庭。

从2006年上线“95081家政服务平台”,到2014年确立管家模式,中间走过了8年的摸索时间,历经了由轻到重,再由重到轻的发展历程,被傅彦生称为“8年抗战”。现在看来,抗战基本还算成功。

管家帮的模式表现在,围绕家庭生活服务场景,开展的全场景式家庭生活服务解决方案,服务内容包含:(1)基础家政服务,包括保姆、月嫂、钟点工;(2)营养供给,包括牛奶、鸡蛋、水果、蔬菜、大米及杂粮,其中除水果来自第三方合作供应商,其他均有自己的直供农场,农田20万亩,奶牛1万多头;(3)每周爆款,会有一些特价优惠的商品销售;(4)健康和绿植,这些均来自第三方合作商,内容包括上门推拿、按摩、美容等。

与其花钱花精力扩大用户规模做大量低频次服务,不如对准精准用户做深度垂直挖掘,这可作为管家帮现行模式较为贴切的一种诠释。以基础家政服务为切入口,延伸满足家庭场景的生活服务需求。因此基础家政服务就务必要求凸显核心优势。傅彦生表示,管家帮在四个方面深化服务品质:一是执行产销分离措施,责权明晰;二是从招聘源头把控服务人员品质;三是严格标准化培训;四是强化职业化发展路径;五是推行企业关怀文化。

2015年的战略调整也牵涉到城市数量的重新分配,由高峰时期覆盖97个城市缩减到40个城市,围绕重点城市重点用户的重点投入。拿傅彦生的话说,“懒人经济已经不合时宜,品质经济才是家政O2O立足的前提”。

阿姨来了:经年累月的重服务扩张

2015年的资本紧缩对阿姨来了似乎没有什么影响,新的城市仍在不断开发,新的门店仍在不断开张。4月29日笔者走访阿姨来了,CEO周袁红表示,目前门店数已有60家,中间有过关闭个别加盟店,但总的数量仍在保持增长。

在主营业务上,与管家帮类同,均是重度体验的延续性家政服务,包括保姆、月嫂、钟点工在内,属于低频高额需求,在客单价上就是一个天然屏障,没有消费能力的用户群体被自动隔绝开来。只要客户群稳定,企业营收基本没有问题。资本对于这类企业而言,更多体现在帮助其实现快速扩张,而在品牌沉淀上依然依靠企业本身的服务质量。

阿姨来了自2013年3月上线,历经3年,目前已覆盖20个城市,拥有服务人员6万人,发展速度算是够快的。周袁红在接受采访时表示,家政服务的核心及基础性前提就是服务品质要过硬,这是安身立命的根基。

通常而言,非标服务都有一个较为普遍的制约瓶颈:发展速度与服务质量双要求,像极了鱼和熊掌的故事。现在看来,经纪人制及类似经纪人角色的管家模式、工业流水作业式的产销分离等,均在通过专业分工的精细化改写这个故事。让专业的人更有精力去做专业的事。经纪人模式即是将服务的主体(保姆阿姨)与支持主体的后勤工作者(家政经纪人)分开运作,保障服务的整体工作平稳、快节奏地持续提升。

沙归沙,土归土,商业归于本源

从走访的情况来看,本地生活服务类O2O企业正在资本紧缩下趋向理性和冷静,以服务谋生存,以品质谋发展。不论是城市收缩还是门店缩减,背后反映出的逻辑是用户群体的聚焦和服务内容的聚焦。产业链扩张的前提是服务能力的核心优势不变。

家政服务不因为盖上了O2O的帽子,它的服务对象和服务内容就可以无限扩大。移动互联网工具解决的只是将原先线下10倍努力的成绩变成现在5倍努力就可以实现,市场规模没有发生根本的变化,而是唤醒了原先就有需求的人们更快更便捷的接受到服务。

企业的表现具体为:(1)商业运作的根本问题“投入产出比”回归到服务类O2O企业,成本支出与营收不再受资本的扰乱;(2)现金流是企业生存和扩张的基本条件,小马管家聚焦服务,e家洁做B端市场,管家帮挖深度需求,阿姨来了紧抓口碑,都是为稳定客户产生持续现金流;(3)产品与服务是企业立足根基,资本与营销是春药,都是短暂的,不可持续。

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星期一, 05月 9th, 2016 O2O创业, 家政O2O 没有评论