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彭区长:社区电商观察

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社区O2O

社区O2O正面临新的发展瓶颈

自2015年下半年开始,社区O2O逐步转向线下战场。线上流量红利消退,资本冷淡,这是社区O2O面临的第一次发展瓶颈,于是各类参与者纷纷建立线下服务中心,以便利店或垂直服务门店的形式存在,通过门店功能的逐步叠加,努力打造线下生活消费场景的中心。似乎新的曙光即将呈现,然而好景不长,理想中的服务中心遇到了单点盈利的困境,门店数量不断增加,整体成本不断抬升,营收平衡的临界点在哪里?在什么时候出现?这些都是未知数,只是前面有一道光亮,像地平线一样——它促使我们不要放弃。

社区O2O面临的新的瓶颈主要表现在四个方面:

①线上流量获取成本居高不下,用户沉淀及粘性提升困难重重。通过促销、扫码送礼得来的用户,最后能够成为活跃用户的少得可怜,没有活动就难见踪影。

②对于非标服务,只能寻求第三方服务商合作,然而在服务的品控上,平台方始终处于相对弱势。如果只是导流,APP黄页,难以形成消费闭环;如果建立平台上的一套交易体系,除了第三方是否愿意接受外,本身上百个非标服务的系统开发就是个大工程,况且对这些服务的了解仅限于皮毛(当然还有第三个选择,就是平台方战略入股垂直供应商)。

③用户选择多样,社区平台有心要把社区居民全部集中到线下门店,但参与瓜分生活服务的参与者太多,线上电商渠道有天猫、京东及各垂直电商(如母婴、生鲜类),线下有周边各社区店、连锁店。专业度比不上垂直商,流量上比不上BAT,交易上还不能抛弃第三方支付,单品优势难凸显,整体效益未成型。

④门店覆盖半径天然缺陷,一个门店理论上可以覆盖周边3-5公里半径内的所有居民楼,但实际上只要在其半径内有其他门店出现,比如夫妻老婆店,就会截流一部分,如果四面八方都来一家甚至数家,其覆盖半径恐怕只能缩小到1公里甚至500米,除差异化商品及特色服务可以覆盖的略广以外,其他同质化服务,如快消品供应,几乎没有优势。

社区O2O的线下流量中心需要考虑什么?

①线下门店要打造高粘性,如果没有数量可观的差异化商品及服务,刚需高频的产品供应就必不可少,如生鲜(蔬菜、水果、肉类、蛋奶)及快消品销售,这就涉及零售门店的管理、运营及产品供应一系列工作,没有连锁门店经营管理经验,将会趟很多坑。

②门店地理位置的选择,如果能建在小区内,或四面均被居民楼环绕的地点更佳。街边店,特别对于北京这样拥有宽大马路的城市,其覆盖范围只有半条街——店面背后及两边500米的半径弧面,这是对店面资源的一种极大浪费。对于这样的店,尤其考虑如何通过其他特色服务吸引到更远的住户来店停留,比如参与度较高的亲子活动或餐饮美食授课等,这些特色服务能够吸引到更远的住户前来。

③门店的面积一定程度上决定了服务的丰富度,用户希望眼见为实,如果互动类项目占地面积过大,其他服务的展示就会受限,影响整体效果的呈现和发挥。

④门店要有单品优势,没有特色的门店很难在用户心中形成深刻的记忆,单品优势一是解决用户记忆,二是建立用户信任。一旦用户对门店提供的主打服务产生好感,门店提供的其他服务就会自动纳入用户的视野。

⑤门店服务人员要有真实的邻居感,夫妻老婆店为什么经久不衰,除了人力成本被自动忽略外,另外就是店老板与周边居民建立的熟人关系,使用户在感情上倒向夫妻店,自发的愿意照顾夫妻店的生意。

因此,综上所述,社区O2O面对新瓶颈,突破点就是线下门店的精细化管理与经营,至少还有5年的间隙期。待到未来物联网与智能终端普及,智慧社区将要产生新的格局。在当下这个时间段,社区O2O创业者及从业者,需要做好门店经营,积累生活场景下的消费数据,为物联网及智能终端的爆发准备必要的基础。(作者个人微信:pcj418,欢迎交流)

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星期二, 08月 29th, 2017 社区O2O 没有评论

煎熬3年,实惠4步攻克社区综合平台4道难关

2014年是社区服务综合平台兴盛的一年,最先崛起的是一批草根创业者,他们思维活跃,敢闯敢拼,积累了不错的社会知名度。然而,社区O2O综合平台是一个长周期、慢回报的系统工程,如果没有资本的持续支持,很难实现最终的战略目标。很快,当O2O遇冷,资本谨慎,社区O2O综合平台经历了从百花齐放到哀鸿一片的发展过程。长期处于观察状态的房产物业集团和产业资本,谋定而后动,在了解草根创业者的诸多坑之后才选择出手,可谓老谋深算。

如今2年已经过去,做社区综合平台还健在的项目恐怕已经寥寥无几。据笔者所知,成立于2014年之前(包括2014年在内)的社区综合平台大体呈现4种结果:①在沉默中死去;②做局部区域本地平台,闷声发财;③转型做园区平台或主攻物业SaaS,发展物业联盟;④脚踏实地,根据形势作适时调整,持续发展。

社区综合平台,还有没有得玩?有,但已不是草莽英雄的天下,更多是王侯将相的游戏。如今切入社区综合平台的奇兵是便利店——线下社区服务综合体。

之所以再议此题,是因为有一家企业最近的一个动作引起我的关注:4月6日,实惠对外公布实惠PaaS企业级社区云服务平台上线,该平台是专门针对物业公司打造的。

我关注它的原因有两个:一是实惠成立于2014年,少有的能够坚持到现在仍坚守社区综合平台的项目;二是它的发展历程和步步为营的拓展节奏。

社区综合平台面临着4个关键问题:①阻力——阻碍你融入社区的外在因素;②粘性——与用户建立信任关系是场马拉松;③成本——每个网点都需要投入若干人力;④供应——标品与非标服务供应的质量监控。

早先社区O2O平台的做法是先圈用户,再要挟商户。随着互联网红利逐渐消失,获客成本高企,转化微弱,如果没有资本的持续支持,最终结果只会是——用户留不住,商户不配合——偃旗息鼓。

为什么说实惠有跟踪观察的价值?主要就是看它怎么化解上面说的4个问题。

实惠从2014年成立,有4步棋走得很关键:

第一步,成立之初,与周边商家合作,狂打优惠仗,圈了很多用户。尤其二三线城市,积累了大量的原始用户——这是流量基础

在第二步,聚焦社区,与物业公司联合开展缴物业费送业主礼包活动。帮助物业公司解决长期收费难的问题,也增进了业主与物业彼此间的好感——这是服务基础

第三步,发展线下实体,铺设线下社区服务社(类似综合便利店形态),与社区用户建立看得见、摸得着的互动关系——这是信任基础,也是供应基础(销售的终端渠道)。

第四步,上线实惠PaaS云平台,向物业开放。与物业合作,本身不是指着物业能给平台带来什么价值,也不是指望物业帮助平台搞定用户运营,而是——不给平台添麻烦,减少平台融入社区的阻力(用户运营还得靠平台自身,物业不添麻烦就千恩万谢了)。在这个基础上,实惠PaaS还可以做到帮助物业公司实现升级改造,包括提升管理方式,升级软硬件设备,延伸增值服务(邮局服务、便民服务、商品服务、健康服务以及房屋服务),实现智能化管理,打造新型社区生态圈等。

前三步都好理解,第四步怎么执行才是关键。不是平台开发了一个管理软件,物业就会排着队入驻。你得给人家好处。实惠也确实下了不少本钱,比如对前500名签约企业,品牌使用、门店设备装修、上岗人员培训,基本都是平台自己掏腰包,而且后期的运营还要再给物业补贴。(所以嘛,入驻的物业,合作肯定不能白合作,比方说在合作物业的小区附近或里面开个便利店什么的,也就是社区服务社,一来提高转化,二来物业获得的分成也相应增加。)

写到这里,基本可以对社区服务综合平台的攻防战做一个归纳总结——6个字:整合、共赢、激励。

整合:把别人的资源拿来为我所用。平台做的事就是整合,自己不生产资源,而是资源再分配——优化资源。把优质的商品和服务筛选给用户。整合不是简单的分类信息,也不是粗暴的信息导流,而是在平台框架内,符合用户使用习惯,简化操作流程地将商品和服务输送给用户。

共赢:不是动辄就要颠覆人家,一言不合就要断人财路,而是你不给我添麻烦(能帮助我更好),我就有东西分享给你。在你的地盘,你照顾我生意,也是照顾你自己生意。

激励:要想主导行动,就要创造聚焦点。把大家的视线集中在他们能得到好处的目标上,循循善诱,因势利导,借他人之力,实现自己的战略意图。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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星期二, 05月 2nd, 2017 O2O创业, 社区O2O 没有评论

便利店之争,倒下的可能是58!

随着庄辰超携巨额资本杀进便利店市场,这个领域一下子受到了空前的关注:线上流量达到瓶颈的当下,攫取线下流量成了资本市场的新风口。人们不禁对庄辰超及便利蜂寄予了极高的厚望,然而有一个黑马却不容忽视,那就是在去年9月宣布获得13亿元B轮投资,并于今年初战略入股爱鲜蜂的中商惠民。从目前的体量来看,中商惠民着实要领先许多步,无论线上还是线下(覆盖22省市45万终端商户),都已经有了比较完备的供应体系和合作玩家。但人们仍然愿意相信便利蜂会在验证完模式后创造奇迹,这多少得益于庄辰超的个人魅力——三次创业获得巨大成功的互联网老将。

中商惠民 VS 便利蜂

可能现在拿出两家对比显得为时过早,但从发展角度看,中商惠民与便利蜂会很快兵戎相见。

如果单纯从发展阶段来看,显然中商惠民目前是领先的;从资本实力而言,中商惠民手握13亿元巨额融资,便利蜂则被报道将引进30亿元,都是不差钱的主;从融资能力来看,中商惠民B轮阶段背后投资方有包括国资背景在内的多家投资机构,便利蜂背后是斑马资本及与庄辰超有关联或看好庄辰超团队的各类资本势力;从B端供应来看,中商惠民已经走出了一条路子,便利蜂还需要探索、验证及规模化;从C端运营来看,中商惠民正在借助爱鲜蜂拓展C端业务,便利蜂的庄辰超长期以来就是做C端业务的能手;从团队组成而言,便利蜂的团队组成似乎更容易吸引资本关注。

便利店发展实在是一项重资产运作,长远来看,比拼的核心是各自的持续融资能力。从这个角度而言,便利蜂着实是中商惠民不可等闲视之的强大对手。

而在前不久,我与某连锁便利店的内部人士交流,印证了我对便利店模式发展及背后逻辑的推断:新近加入便利店角逐的各方势力,多半是一场扛着概念玩资本的游戏。从去年房产后市场被产业资本聚焦,以及住宅小区社区商业经济的大肆兴起,各地纷纷出现了一批抢夺三四线、围攻一二线 “农村包围城市” 的圈地。一些隐藏在三四线城市的连锁便利店(社区服务综合体)悄然崛起,以少量直营走通模式,以大规模加盟快速扩张,用上千万的资金撬动十数亿乃至数十亿的资产,实现打包融资,滚动发展

从政策层面看,各级政府纷纷落实“互联网+”行动计划,践行供给侧改革,发展新型小镇和特色城镇,“便利店+互联网”得到各级政府尤其地方商务委的重视,成为便民、惠民工程的一项落地工作

从互联网现行局面看,线上流量增长遭遇瓶颈,线下流量天然存在且庞大,聚合线下流量导流至线上,成为各类玩家争相涌入的动力,不仅只有便利店,各类无人值守服务终端(如迷你唱吧)、共享单车等都在纷纷开发线下流量资源。便利店是线下最具有延展空间的实体终端,自然引起资本的高度关注。

从社会发展层面而言,便利店的兴起对于推动城市综合服务的发展也有着非常积极的意义。

消费升级的趋势也要求便利店的服务更智慧更丰富,这场资本推起的盛宴,在落潮时应该不会像O2O那样低迷,但便利店的消费入口在那时已基本确定。只是我现在可能需要感慨一下,为争夺线上长尾流量的58到家,届时是不是已经没有多大的存在意义呢?

便利店是威胁58到家的一记重拳

就在昨天上午,我与互联网保洁领域的一名大咖讨论了家庭服务入口的次序逻辑,从用户信任层级而言,必然是先户外与人身安全没有关联的服务优先获得发展(比如楼下的便利店、银行、餐厅),其次是到家但不入户的服务(比如快递、外卖),再次是入户标准化服务(比如送水、家电保洁、家具护理),最后是入户非标服务,涉及家庭成员的人身安全(比如保姆、月嫂、育儿嫂)。

便利店的服务叠加兼具了户外与户内的服务,当户外服务的品质得到用户认可,信任度会逐级增加,那么便利店服务叠加的居家入户服务就会容易被用户逐步接纳,线下流量的入口被层层打开。58到家从成立一开始,主打的就是本地生活服务的长尾需求聚合平台,从本地生活服务的视角来看,长尾需求没有一家独大的移动互联网公司,58同城和赶集上也确实有大量的长尾需求被渴望解决。就此而言58到家的眼光没有错,只是它直接跳过了人们的信任层级,这中间的鸿沟需要平台长期不懈的信息审核与严选去填补。而直至今日,58到家上的长尾服务也才拓展不足10大板块,与居民相关的长尾需求多到上百种,58到家还没有真正起来,便利店就已经蜂拥而来。

对于58到家,除了表示担忧,恐怕就剩下四个字:时也,命也!

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作者:彭区长(微信:pcj418)

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星期五, 03月 10th, 2017 社区O2O 没有评论

复盘 | e袋洗三年沉浮启示录:成也营销,败也营销

从2013年11月28日上线至今,e袋洗走过了3年历程。这3年不仅是e袋洗的经历,也是整个O2O行业的发展缩影,它经历了草创、起步、疾走、飞奔、跌倒、谨慎等一系列发展状态。e袋洗归于立白的怀抱,也是整个生活服务O2O的写照:在产业巨头的庇护下,夯实根基,深耕互联网结合下的垂直产业链。

陆文勇形容e袋洗经历了三个阶段:2014年是模式探索期,2015年是发展爆发期,2016年是精细化经营阶段。我认为这样的描述有所保留,如果按照孩童学步的经历应该是:2013年11月-2014年4月是爬行期(天使轮),2014年5月-2014年8月是小步快走期(A轮),2014年9月-2015年7月是奔跑+狂跑期(B轮),2015年8月-2016年6月是飘飘然+跌倒期(B轮后开展平台计划和共享基金),2016年7月-2016年12月是跌倒爬起谨慎步行期(宣布垂直战略及宣布B+轮融资)。

成也营销,败也营销

e袋洗前期的成功,很大程度上是品牌营销的成功。至于商业模式,“平台分发+属地就业”可以解决快速复制的问题,但无法从根本上解决规模化后的供应管控问题。只能说商业模式在其中是占到了一些成功的因素,但比重不大,营销才是。

如果翻开e袋洗三年发展历程,可以很明显地感觉到它的营销策略是:①企业高管行事高调,频繁出入各大公开场合,高调品宣;②对于一切有影响力的媒体采访,来者不拒;③对于一切营销活动(包括带营销目的的公益活动)皆成文曝光;④主动邀请自媒体撰写报道及每周每月有节奏营销文发布;⑤与一切用户重合度高的产品及服务展开渠道合作。总结一句话,营销的一大部分是钱垒砌而成的。

e袋洗在初创阶段很好地运用了几个经典营销手段:一是借势营销,如借助热播韩剧《来自星星的你》推出下单即送炸鸡和啤酒,借助热点事件刘强东与章泽天的恋情推出带“天”字用户一单免费;二是将袋洗服务娱乐化,推出每周“袋王”评比;三是创始人参加高端活动,提升品牌背书,如参会绿公司年会,与柳传志、马云、王石、俞敏洪等知名企业家同台演讲,参与王利芬“赢在中国”高峰论坛,参会由商务部和北京市政府共同举办的“京交会投融资论坛”等,这一系列的活动露出,瞬间提升逼格,增强品牌知名度。(个人揣测一下,对于一个刚起步几个月的初创品牌,如何才能成为国内知名企业家云集的座上宾?我想这应该是e袋洗必须达成的营销目标的一部分才对。)

初战告捷,从2013年11月底上线到2014年5月,短短半年时间即已完成知名度的大幅提升,2014年7月,借助媒体渠道曝光腾讯2000万天使投资,又迅速增强巨头背书和巨头资源的支撑,对于紧接着8月份的A轮投资又是一针强心剂!这背后的逻辑正如张荣耀接受媒体采访时所言:“我们今天拥有的用户数,消费频次等,才是投资公司看重的,能够给出我们合理估值的凭借。”

同时e袋洗还善于调动媒体资源,比如融资事件的公布,这是根据整个营销策略的需求适时做出的安排,比如5月份天使投资发布在7月,8月份的A轮投资发布在11月,实际上B+轮投资也是有意选择在三周年庆这样一个日子公布。获得投资一直都是媒体追逐的热点,完全免费的正面营销,因此是完全可以控制营销的时间节点。在2014年11月发布A轮融资后,紧接着公布早已酝酿好的小e管家“众包计划”,又成为媒体传播的一个故事。

2014年的营销战e袋洗着实取得了相当不凡的成绩,到了2015年,e袋洗顺利成为各大媒体追捧的对象,成为各行业峰会的座上宾,成为各商学院必备的经典案例。这其中,对于创始人高调品宣的基本策略始终未变,因此很容易看到,e袋洗的两位创始人几乎每天都穿梭在各类活动场合。

营销是一把双刃剑,它给e袋洗带来了巨大的知名度和用户量,提升了e袋洗的融资能力和估值,但对于被镁光灯追逐的焦点而言,任何的举动都会被媒体捕捉到,尤其负面信息,更容易被互联网无限放大。由于e袋洗得力的营销,使得订单量突飞猛进,规模化后供应管控的问题被暴露出来。2015年4月3日,北京晨报首先发文,一篇题为《荣昌e袋洗 洗出大口子》的报道迅速被网络传播。我在梳理e袋洗发展历程时发现了一个奇怪的现象:微博上对于e袋洗的吐槽不断,而网络媒体却鲜有报道!只是偶尔能看到几个坚挺的媒体在发布不同的声音。

同样2016年3月小e管饭停止,4月融资失败传言盛行,以及后来的平台业务停止,这些不利信息也被媒体捕捉到并被迅速传播,一度造成e袋洗不被看好的声音喧嚣尘上。2016年7月,e袋洗结盟衣贝洁发布“城市合伙人”垂直战略,及时调整方向,挽回不利局面,对于促成B+轮融资亦有贡献。

人心不足蛇吞象

2014年-2015年,在营销上取得巨大成功的e袋洗,频频出入各类高端场合的创始人,受到如明星般待遇,俨然e袋洗的商业模式已经成功的完美无瑕。2015年8月5日,e袋洗宣布获百度领投1亿美元B轮投资,距离2013年11月28日不到两年时间已完成三轮约1.23亿美元(约合人民币7.64亿)融资,在洗护O2O领域一骑绝尘。此时的e袋洗已经飘飘然了,陆文勇更是大胆放话,希望2016年“小e管家人数达到20万,对应的日单量是50万~100万”。在城市覆盖规模上,“此轮(B轮)融资后预计将扩展服务到100个城市”。

2015年底,e袋洗已经膨胀到无以复加的地步。2015年11月15日,张荣耀出席2015“楚才回家”活动上接受媒体采访时直言:“他们(二三线城市创业者)模仿就相当于帮我做宣传了,挺好的事。而且这跟传统行业不一样,传统行业开个普通的店就能赚钱,我们是烧钱的,他们烧1亿,那我就烧10亿。”

2015年12月1日,e袋洗宣布推出母品牌“小e管家”邻里互助共享服务垂直平台,与此配套的是该年9月份发起成立的众创共享基金(Share VC),并陆续投资了陪爸妈、好好学车、无忧保姆、蚁匠、淘弃宝、奶牛妈妈等多个项目,将其与e袋洗内部孵化的项目共同纳入共享服务平台下。

对外宣传上,被投资的项目均被宣称1000万元天使投资。假设每个项目估值在1亿元以上,再加上超过10亿美金估值的e袋洗,母品牌小e管家的估值必定一跃晋升为数十亿美金,与58到家、新美大等巨头齐名。拿投资人的钱试错遭到了投资者的普遍抵制,2016年中旬,小e管家平台业务被迫停止。陆文勇在后来的复盘时表示,“要搭建一个生活服务类平台需要烧掉几亿美元,才能有足够的用户量”,而当时的资本市场已经对O2O的烧钱行为表现出了谨慎的态度。

投资人是看不见的指挥棒

e袋洗的快速崛起,一方面得益于它的商业模式和营销策略,另一方面也离不开投资人的大力支持。比如天使投资方腾讯对e袋洗在初创阶段的快速崛起给予了极大的资源支持:①2014年3月,e袋洗成为微信开通支付功能后的第一家洗衣服务合作商,微信支付开通到哪里,e袋洗的身影就跟进到哪里;②海量订单的后端管理服务,e袋洗借助腾讯云的支持,使得系统最高可以承接日单量10万单的服务管理能力;③在应用流量分发上获得腾讯应用宝的嘉奖和力推;④以及腾讯在其他方面给予的资源支持。

除了像腾讯这样的战略投资方,更多的是以财务回报为目的的财务投资机构。虽然没有公开的资料表明e袋洗的快速圈地是受投资协议的约束,但创投圈有一个公开的秘密,即以估值为目标的投资均附带一定的投资条件,比如要求在什么时间达到多少用户量、交易量和覆盖城市数目。e袋洗显然是遵循了这样的游戏规则,从e袋洗圈地的速度和营销的频率可以看出,其背后的目的之一就是奔着以实现市场规模提升整体估值而去的,就如前文提到张荣耀接受媒体采访时所言,e袋洗的估值是建立在用户数量和消费频次基础上的。

或许张荣耀没有料到后来,投资者没有继续跟进e袋洗的盘子增大而增加****,而是止住了步伐选择了观望。一方面如外卖市场,无限烧钱的背后是市场的僵持,而另一面如出行市场,滴滴快的在投入数十亿资金后等来的却是网约车新规的出台,这无异于对投资人是一记沉重的回应。同时无数的伪需求O2O项目在烧钱无数后纷纷倒下,也给O2O市场抹上了一层厚厚的阴霾。

落叶归根

2016年11月28日,在e袋洗三周年庆这一日,e袋洗对外宣布获得B+轮数亿元投资,投资方已不再现原有的投资机构身影,而是变成产业巨头立白集团领投,润都集团和某券商跟投。又一次印证了互联网企业的归宿:要么成为巨头,要么成为巨头的一部分,要么死!

其实早于e袋洗获得实体企业庇佑的洗护O2O企业已有两家,一家是2015年底完成合并的懒到家(与塞维集团合并),另一家是2016年7月宣布合并的96大洗啦(与伟帮集团合并)。当然与这两家不同的是,e袋洗是处在产业的高度获得实业巨头的战略支持,弥补产业链上的供应短板。

生活服务类O2O企业,但凡跑得飞快,均是身不由己。这是创业者与财务投资者在价值观上的分歧而产生的矛盾:一个为快速回报提升估值而来,一个为实现百年老店而去,速度与品质必然要有所取舍。所谓回归商业本质,所有创新都是围绕“多快好省”(单量多、速度快、品质好、又省心)而来。那些扎根本地的实体连锁,十数年也没有走出本地区域,但也十数年没有被挤倒,用户的第一需求是靠谱,然后才是“快”和“省心”。而革新,必然是品质不变甚至优化的前提下对效率的提升,而绝不是牺牲品质提升效率,这是本末倒置,必然为市场所不容。

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作者微信公号:彭社区(ID:peng-chengjing),欢迎关注,了解作者最新文章。

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星期二, 12月 27th, 2016 社区O2O 没有评论

社区服务创业者正迎来空前历史机遇期

11月1日,国务院五部委(商务部、民政部、国土资源部、住房城乡建设部、质检总局)联合印发了《关于推进电子商务进社区促进居民便利消费的意见》(以下简称《意见》)。《意见》的主要任务就是发展社区电子商务,推动社区商业创新发展,完善城乡社区服务体系。

巧的是,在《意见》尚没有被媒体报道前的11月6日,由中国社区发展协会、民政部民心社等企事业单位共同参与组织的“2016社区+产业发展高峰论坛”上,笔者做的一篇关于社区产业互联网历史机遇的主题演讲,就着重讲述了社区产业互联网正面临历史空前的发展机遇。这里将演讲的部分内容以文字形式贴出来,供业内同仁交流学习。

政策机遇

2015年3月5日,国务院总理****在提交十二届全国人大三次会议审议的《政府工作报告》中提出,制订“互联网+”行动计划,推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等于现代制造结合,促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。“互联网+”被列为国家战略,互联网与各行各业的融合发展正在有条不紊的推动着,这当中也包括“互联网+社区服务”。

在“互联网+”国策提出之前的2013年,国家主席****在该年的9月和10月先后访问了哈萨克斯坦和印度尼西亚,在访问两国期间习主席首次提出了“一带一路”的战略构想。 “一带一路”的战略实施需要从互联互通起步,不仅基础设施的互联互通,也包括互联网产业的互联互通。今后,所有的社区智能设备物联网接口都将是相互通联的,虽然这是一项无比庞大的系统性工程,但据我了解,国家已计划委托一些企业做落地工作了。

与此同时,从2013年到2015年,全国已经有超过500个城市试点智慧城市建设,计划投资超过万亿元。智慧社区是智慧城市重要组成部分,也是智慧城市的落脚点,必然带动社区服务互联网与社区电子商务的发展。今年11月1日国务院五部委联合印发的《意见》即是从政策高度,为智慧社区在商业互联网的道路开辟路径,指明方向。

经济机遇

我国经济从2010年开始,整个GDP增长率开始呈下滑趋势,这一现象说明当下国家经济增长将发生结构性调整。众所周知,我国当下经济增长的“三驾马车”分别是房地产、旅游和外贸出口。房产价格多年来居高不下已经严重削弱人们消费能力,国家也一直有心要给房地产降降温。与此同时,随着中国不断步入老龄化社会,年轻劳力的人力成本正逐年上升,大量劳动力密集型的外贸企业将逐渐丧失因人口红利消褪而存在的竞争优势,国家经济增长的“三驾马车”将会发生结构性改变,产业互联网及服务业将可能成为我国经济发展的新的增长点。

如图所示,也是从2010年开始,第三产业的比重正在逐年增长,尤其从2011年开始,每年以1%的增长速度快速抬升。而目前第三产业服务业与互联网的结合是当下三大产业中发展最快速的产业,社区服务所涵盖的大量本地生活服务正是服务业的主力军,前景自然可期。

社会机遇

资料显示,2015年中国城镇人口为7.71亿人,乡村人口为6.03亿人,城镇比乡村人口多1.68亿人。2015年全国户籍人口城镇化率为39.9%,预计2020年将达45%。而据最新的民政部公布的统计数据显示,截止2015年底,全国城市社区数量已达10万个。另据CNNIC最新的统计数据显示,截至2016年6月,我国网民规模达到7.10亿,手机网民规模达6.56亿,使用手机上网的比例由2015年底的90.1%提升至92.5%。尤其80后、90后年轻人群占据手机网民的主体,同时也是移动互联网形态下新消费形式的主力消费群体。这些数据和趋势无不透露着社区服务互联网拥有着良好的社会发展基础。

科技机遇

随着智慧城市及智慧社区试点的不断扩大,人工智能与物联网将在未来的社区生活承担更多的服务角色,比如智能家居,会在将来不断普及。社区服务创业者将腾出更多专注力将服务质量提升,服务品牌将逐渐成为竞争门槛。从图所示可见,智能硬件的发展将有力促动社区服务物联网建设,互联网巨头的进入将加速推动人工智能的发展步伐。

综上所述,社区服务创业者正处于当下历史条件下最好的发展机遇期,同时也期待所有的创业者熬过寒冬,迎来更美好的明天。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流切磋)

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星期二, 11月 22nd, 2016 社区O2O 没有评论

社区服务O2O为什么难落地?

不知道大家是否有过这样的疑问:一个社区服务O2O平台竟然不如一家开在小区里的美甲店,美甲店活了好几年,甚至还开了分店,但平台却活不过一年就挂了?一个综合平台投入千万甚至过亿,而一个美甲店投入不过十万元!

先不要跟我说战略眼光的话,如果都不能活下来,战略算什么,一个梦而已。

有一段时间,互联网圈一直盛传“小而美”,后来资本来了,鸡血每天都能喝很多碗,渐渐成了“大而全”,最后有奶的孩子活下来成了独角兽,没奶的孩子连“小而美”都做不成了。资本寒冬的日子里,大家都说回归商业本质。商业本质是什么?提供有价值的有效服务,满足核心需求,挣目标用户的钱。

当下不论垂直平台还是综合平台,都多少受了PC时代成功案例的影响——挟用户以令商户!用户也分很多等级的:大额消费用户(大客户)、长期小额消费用户(忠实消费客户)、偶尔消费用户(街边路过的客户)、浏览用户(路人)、批评用户(泼屎泼尿的恶意中伤者,也包括竞对)。因此就有了“留存”和“转化”。留存和转化的流程是怎样的?知道你→试探你→相信你→消费你→忠实你。

把上面的流程换成美甲店,用户的决策过程就是这样的:①先看门面外有个广告牌“XX美甲店”,透过玻璃门窗能看见里面硬件及师傅美甲的过程,包括正在等待美甲的顾客,从外观判断这家店是否靠谱;②然后看价格表,是否符合自己的消费预期;③进店小美一次,感觉良好;④第二次再消费时换个大一点消费体验,再次感觉良好;⑤决定以后常来!(这个流程可能有点冗长,比如第3、4步一般会合在一次体验里,但总的步骤是没问题的——先看再体验后决定。)

社区服务平台也一样:先看(浏览首页,然后里面各个细分栏目都看看,是否在印象里满足自己的需求),再体验(一般买个便宜的商品或服务,感受一下这个平台是否靠谱),二次体验(前一次消费感觉良好的基础上,来一个大的消费,或者真正急需时相信平台能够做到),收藏并推荐给亲朋好友(成为平台忠实用户)。

相信大家流程都清楚,也知道非标服务靠品质靠口碑,那为什么想的和做的总是有差距?执行!

(1)当下的O2O平台,或者说本地生活平台,它首先是一个媒体,然后才是服务平台。媒体要把用户最想要的信息呈现出来,然后通过服务将信息落地为现实。这是一个本地生活平台需要摆清楚自己顺序的问题。

(2)移动互联网时代的竞争,是里外兼修的竞争,不光看面子,也要看里子,是每个毛孔都要渗透出“好”的竞争——外观设计、使用简单、操作舒畅、步骤简化、服务交付通畅、服务体验良好、易于辨识与记忆。从“营销推广”到“操作体验”,到“交付过程”再到“交易支付”,最后“提醒再次消费”都需要给人舒服的感觉。“舒服”和“尊重”是人性的共性,对于任何推销都适用。

(3)焦点放在哪里,成本就在哪里,有成本的地方,就需要设法转化成营收。很多平台把焦点放在了C端的用户量上,各种促销、补贴引来了用户,成本搭进去了,但用户没有留存,更不用说转化。

平台挣谁的钱?挣C端消费者还是挣B端合作商?如果两个都挣,那就看谁的贡献大。挣谁的钱才是焦点。明明要挣商户的钱,却把焦点投射到C端消费者身上,C端用户来了也不愿多给你一分钱,该给B端合作商的钱照样给,结果就是运营投入了,营收却不见增长。合作商的需求就两点:降低成本,增加营收。降低成本有很多,比如降低采购成本,降低运营成本(提升运营效率),降低营销成本等;增加营收也一样有很多,比如增加客单量,增加用户复购率,增加客单价等。作为平台,大家都满足了商户哪些需求?多满足一个需求,商户就多一份依赖。而对于C端消费用户,他们的需求很简单:提供靠谱的产品和服务,价格能承受就OK,如果在其他方面有更多改善自然更好。

(4)服务的交付是留存和转化最关键的一环。“交付”这个执行工作,是当下几乎所有社区服务平台普遍面临的难点。一些平台看上去很完美,有流量,有资金,有内容,但就是难以做强做大。比如家政O2O有很多了,但传统的家政公司也依然活得挺好;美甲O2O出来了,创始人说自己日订单量多少万,但线下的美甲店也没见倒闭了几家。一个行业的市场规模在一段时间内,它的总量是相对固定的,线上平台和线下门店都是在瓜分这个总量,如果平台和门店都说自己做得很出色,但总量的瓜分却没有显出明显的此消彼长,那必然有一个在吹牛逼。

平台看上去美,但没有做大,就是“交付”没有做好,影响到用户的留存和转化。什么是“交付”?比如区长在某个生鲜平台订了两斤葡萄,然后等了两天葡萄送到区长手里时已经掉粒很多颗了,葡萄送到区长手里时的这个过程就是交付;再比如区长的媳妇(区长现在没有媳妇,征婚广告来了)在某美甲平台下了一个单,结果50分钟后美甲师才出现在区长家门前,而且表情冷漠,美甲时也显得心不在焉,这个过程就是交付。简言之,交付就是将产品或服务交到用户手中的过程。与用户直接产生接触的人和物都是影响交付的重要因素,比如快递员不耐烦地把邮包扔给区长,即使产品很好,区长的心中也已经产生了情绪。

因此我们看到,比如当下一些房产背景的社区服务综合平台,纷纷落地线下实体门店,用意何在?就是解决交付问题。比如快递员把包裹交到门店,用户自提还是门店员工送货上门,都是看用户是否方便,方便就体现了交付过程的感受;再比如用户到门店咨询家政或维修服务,门店给出建议并承担信任背书,让用户心里踏实(信息交付),在约定时间家政员或维修师傅如约而至(服务交付),这个过程就是交付过程;再比如有用户通过平台下单了一个上门美甲,美甲平台在很短的时间里响应了订单(信息交付),然后快速派发给附近的驻点美甲师,美甲师在约定时间如约赶到用户家里提供服务(服务交付)。

综上,产品与服务的交付是平台落地最直观的重要环节。同时区长在这里建议各位社区服务的创业者,尤其二线及以下城市的草根创业者,不要再考虑做全国综合性平台,没戏了。本地垂直服务供应商和本地(市级单位)综合服务平台的“小而美”还是很有钱景的。本地综合平台的宗旨就是实实在在做好当地用户的质量把关人,不要怕麻烦,勤挖掘本地优质供应商资源。

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星期五, 11月 4th, 2016 社区O2O 没有评论

社区O2O的落脚点在哪里?

社区O2O是一个很虚的概念,把它落实到社区居民日常生活上,就变成了一个个具体的垂直服务,“社区O2O”化为乌有。但实际上,我们看到,包括BAT互联网巨头及金融机构、房地产开发商、物管集团等都在打造社区服务一站式综合平台,社区O2O又切实摆在那里,它成了一个区域性的本地生活服务处理中心。

社区O2O容易给人造成一种假象,尤其对于一些急于求成的创业者。在这些人的眼里,小区周边的、临街的、坊内的各门店、商铺都是可以整合的资源,而所谓的“整合”就是建一个线上虚拟地产,把商铺信息集中在线上,通过各种营销手段吸引用户到线上浏览,“一站式服务”就“制造”出来了。然而实际操作,线上的东西需要落地时,又回到了临街小铺,空中楼阁的幻像在意淫中生成,在现实中破灭。也就是说APP的作用就是建了一个需要用户自己下载的露天广告。

理想与现实之间的差距在哪里出现的?怎么解决?

这就是我要说的社区O2O的落脚点的问题。虚的东西要变实,就需要有实的东西支撑,那虚的才有价值。社区O2O目前在狭义上理解都被看做是一个综合服务平台,内中包罗万象,各类生活服务应有尽有。实际需要了解的是,撑起这些平台发展的是里面的各个垂直供应商。之前区长曾写过一篇文章叫《社区综合平台:你需要一个线下支点》。现在细思,何止综合平台,所有的社区服务都需要一个线下的支点。电商发展到小区里面就需要借助支点,就成了社区O2O的组成部分。

淘宝和天猫的神话的就在于,虽然远隔千山万水,通过物流,任何标准化商品都可以抵达用户手中。电商在诞生之时就选择性忽略了距离产生的时间成本。当人们要把当年淘宝的神话重演在社区里面时,就会发现,它突然多了两个前提条件:“快”和“靠谱”。满足这两个条件的唯一途径就是社区的线下支点——社区里的人及社区周边的门店。

在7月29日,区长得悉96大洗啦与伟帮集团合并的消息后,就更说明了社区服务的线下支点不可忽略!96大洗啦与伟帮合并的产物“邻里帮帮”有两部分构成:线上的独立APP和线下支撑它满足用户体验的实体门店(合并的详细新闻大家可以百度,这里就不多说)。抛开邻里帮帮的例子不提,再看其他的社区O2O例子,比如爱鲜蜂,满足用户对生鲜及饮食消费品的需求,通过前置仓(社区便利店)解决末端配送的“快”和社区周边店的“靠谱”;再比如淘常州(楼口),满足用户日用快消品的即时需求,通过微仓(社区里的居民用自家闲置空间备货)解决快速供货的“快”和社区熟人的“靠谱”;再或者比如实惠APP,在小区内铺设社区服务中心,零售商品和快递收发有实惠管家上门服务,非标服务可以到门店咨询了解,管家解决“快”,固定在小区里的门店解决“靠谱”。

实际上我们反观曾经火得一塌糊涂的各类上门O2O,缘何遍地开花然后又落英缤纷呢?因为在“快”和“靠谱”上总有一样缺失,或者两样都缺失。所谓门店或者驻点,一是解决信任(跑得了和尚跑不了庙),二是辐射周边(门店的覆盖半径决定了其末端物流的时间)。上门O2O一味强化平台的力量,而有意抹杀门店的功绩,拿别人的资源为自己邀功,门店的手艺人是不配合的。

解决社区O2O的落脚点,就是解决社区O2O由虚变实的问题。邻里帮帮如果只是一个更大的洗护服务平台,那它就不值得作为例子来说,承接和消化线上信息流的支撑就是要有线下服务能力,门店是眼见为实的服务表现,再或者实惠、比邻、区享,都是依靠门店将线上“虚”的服务口号落到实处。

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星期六, 08月 27th, 2016 社区O2O 没有评论

社区综合平台:你需要有一个线下的支点

自2012年始,市面上就已有少数几个做社区综合平台的项目,但多以周边商业信息聚合为主。如果将综合平台的时间和内容的范围再做扩展,本地生活服务的分类信息平台也可列入其中。那么可以发现,社区综合平台大体经历的几个发展阶段:本地服务分类信息平台 → 信息流量聚合平台(含信息黄页)→ 垂直服务分发平台 → 线下实体+移动终端综合平台。

早在2014年我就曾撰文表示,社区O2O的根基在线下(详情可参阅《线下才是社区O2O的根基,成败决胜在线下》),其基本商业逻辑为:以线下标品零售为切入口,从配送及优惠返利建立用户信任关系,实体门店聚拢线下流量导流至线上,逐步发展成为聚合本地生活服务信息的社区综合平台。时隔两年,这样的逻辑依然成立,并且成蔚然之风。类似的代表项目已经越来越多,比如南京的区享,广州保利房产正在试点的若比邻社区服务中心,北京的国安社区,山东的芝麻开花,及正在全国布点的实惠APP线下社区服务社。

7月18日,实惠APP在上海举办上线两周年发布会,会上实惠APP将线下服务社的具体形态和商业发展规划对外做了一个公开的展示。这里不妨拿出来做一个详细的解说。

实惠APP从2014年上线,其发展轨迹跟我之前预想的路径略有不同。他们是先从线上建立流量优势,通过社区周边商户的优惠返利及合作商家的发福利措施聚拢了大量的线上流量,成为社区居民不可不知的社区生活服务线上工具。2016年开始依托自有物业及合作物业铺设线下门店,将线上流量具体落地,以门店为社区支点,通过标品零售、水果生鲜、快递收发等用户刚性需求聚合线下流量,并建立用户信任关系,从而将非标低频服务引入门店,实现门店+移动终端的高粘性社区服务综合平台。

从公开的数据显示,实惠APP线下服务社目前在全国已铺设237个,覆盖全国40个城市,线上注册用户1200万,合作商户5万余众,合作物业小区1033个,服务内容32个,线下服务社单店平均每周接纳服务达3000人次。实惠APP计划年底实现1000家门店,服务内容扩展至100个。

社区平台为什么要建立线下门店?从人类文明发展数千年历史来看,传统的实体门店经营方式已经存在很多年了,人们本能的安全意识以及网络假货消息不断涌现,使得人们更愿相信“眼见为实”和“熟人推荐”。实体门店要做的就是“眼见为实”和“熟人推荐”。除此之外,门店的作用还有很多,比如:平台品牌展示的固定广告位,合作商家推介渠道,线下活动举办基地等。

实惠APP线下服务社结构分为四大块:时速达/每日鲜、实惠服务区、仓库、实惠邮局。时速达/每日鲜的商品由合作商大润发提供,实惠负责订单管理和商品的1小时末端配送;实惠服务区主要聚集社区家庭生活服务的前端接待,包括健康体检、家装维修、家政洗衣等服务;实惠邮局是与申通合作,是社区居民邮件快递的收发处理中心,用户可到店提取包裹,也可要求实惠管家送货上门。

像实惠社区服务社这样的综合服务中心,正在逐渐改变社区商业形态,诸如邮筒、快递柜等将成为历史,品类单一的便利店、超市将面临流量不足,垂直服务商进社区将会首选有线下门店的综合平台入驻。综合服务中心会逐渐成为街道办、居委会之外的第二个人员聚集之地,物业通知和街道办精神的下达,也将通过社区综合平台实现。

目前社区平台主要还是偏向工具属性,即对商品和服务需求的满足,在邻里社交层面还没有很好的突破。例如美国的社区社交平台Nextdoor,已经发展成为社区居民经常使用的社区交流重要场所,许多地方政府机构入驻Nextdoor,使用户更加忠诚于平台。国内的社区综合平台在实现了服务信任关系后,社交需求的内容属性也需要提上日程并逐步加强,切实将用户粘性构建成门槛。

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星期三, 07月 27th, 2016 社区O2O 没有评论

上门O2O到底是不是伪命题?

前一阵子关于O2O企业死亡名单大把大把地输出,看得人头皮发麻,简直鲜血淋漓,惨不忍睹。所涉行业,五花八门,生鲜、外卖、美容、美甲、厨师、洗车、保洁、洗衣、便利零售,等等,囊括了几乎所有本地生活服务领域。当O2O死亡浪潮袭来的时候,人们不禁要问:上门O2O到底是不是伪命题?

上门O2O从万箭齐发到满目疮痍,这当中资本和媒体需要承担相当大的责任。资本对所谓热点和风口的追逐,使得大量热钱涌入,媒体连篇累牍地报道融资快讯,使得创业者对创业成功的困难降低警惕,同时也更加促使资本对形势的误判,由此形成恶性循环。但就此还不能完全界定上门O2O就一定是伪命题。

当下,本地上门服务的企业依然还有很多活得不错,例如家政、外卖、保洁、洗衣、维修等,这些刚性需求,依然有赖上门服务商提供便捷的服务。除去保洁和洗衣原本归属家政大范畴的业务外,其他几类服务在早先互联网还没有普及时就已经存在,只是那时采取电话预约上门,现在改成了APP预约上门,服务内容没有发生根本变化。

因此,对于上门服务O2O的“伪命题”“伪风口”的争论,需要界定几个前提:

1、上门有没有解决边际成本的降低

上门O2O有很大一部分受到“互联网规模效应”的毒害。在标准化服务及标品零售电商领域,规模越大,边际成本越低。比如KTV、电影院,这些都是标准化的设备,基本不需要什么服务,用户越多,边际成本越低;再比如标准化的3C产品电商,用户越多,生产成本越低(科技进步带来批量集中生产成为现实),在没有店面人力、库存和房租多重压力下,控制好单位面积订单密度,就可以实现边际成本大幅降低;而互联网虚拟产品的销售就更明显了,零库存,零损耗,都是一堆代码,可以无限复制,顶多给技术多增加几个人手或多加几个班。

但对于传统手工服务的坐商而言,O2O的到来,把原本到店服务改成上门服务。“互联网规模效应”对于非标类的手工服务则完全行不通。在标准化电商领域,规模与边际成本呈现反比例关系,但在非标服务,规模与边际成本是呈正比例关系,即规模越大,边际成本越高。非标服务的生产对象是人,库存就是时间。在有限的时间内,服务的用户规模也必定有限。比如一个推拿按摩的技师,每一次服务是2个小时,在门店订单饱和情况下,一天工作时间10个小时可以接待5位顾客。改成上门服务,如果平均去一个用户家中路上来回消耗的时间是1.5小时,再加上服务2小时,一个客户就要占用3.5个小时,一天下来只能服务2个客户。但实际上路上的时间是最不容易确定的,因此一天服务2个客户甚至还要搭上额外的时间。来回劳顿辛苦再加上消耗的时间,这种成本无论如何是要比到店服务要高得多的。

2、上门到底便捷了谁

服务类O2O平台对接的是供需两端,即服务好需求端的同时也要满足供应端的要求。而当下多数O2O平台则是挟用户流量挤压商户上门成本,在供应不足的情况下启动补贴,推动商户上门服务,一旦补贴停止,商户上门成本立现。为了维持原有的利润,就必须要提升单价,最终导致用户难以买单,由此形成恶性循环,商户和用户都没法得到实惠

就便捷层面而言,上门服务是便捷了用户但没有便捷商户。如洗车,服务一个用户,需要1-2个人力外加一辆洗车设备,再消耗来回时间,实际上就商户而言是根本不便捷的;再比如上门按摩,服务一个用户,技师需要携带按摩床及其他工具,劳顿辛苦不算,还要耗费体力,已经不是靠技术吃饭,还要靠体力吃饭。因此从便捷层面看,这不是提高了社会效率,反而是降低了社会效率,是社会资源的极大浪费。

3、上门的服务品质有没有得到提升

按照O2O平台的逻辑:通过线上获客导入订单,从而增加线下商户的收益。反观一些线下实体门店经营状况良好的服务商,他们有好的技师,有好的设备,用户天天排队,根本不需要平台导流。真正愿意导流的正是名声不响,地理位置不佳,用户反馈平平的商户。即便如此,如果平台不予补贴激励,商户也难有上门的动力。

退一步说,即便商户愿意上门服务,用户在家接受服务和在设备齐全、环境舒适的门店接受服务,体验完全是不一样的。服务的质量也会因环境和设备的不同而有所打折。典型的如上门厨师,不是把好厨师请到家中就一定能做出如饭店里的佳肴,家庭厨房的设备、刀具、调味料等等无一不影响菜肴的口感。与其邀请一个厨师上门,还不如外卖一份高端菜品到户。

综上所述,绝大部分非标服务上门O2O是在服务品质受限条件下做的高成本低回报的事,在商业逻辑上是不成立的。因此,上门O2O当中个别领域,如家政、维修、外卖这些原本在非互联网时代就存在并得到验证的商业行为,并不是O2O促使他们发展,而是它们顺应了互联网发展的要求。相比之外的其他新兴的上门服务,在电话呼叫时代都没有成立的商业模式,在移动互联网时代也不可能成立,这是非标服务的本质属性决定的。(本文首发《商界评论》杂志)

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星期三, 07月 6th, 2016 社区O2O 没有评论

从物业切入的综合平台,你要怎样的姿势打动物业?

5月31日下午,在深圳会见了一位做物业端的社区运营经理。一直以来区长对物业端的了解知之甚少,此次前来也确实获益良多。因对方要求不便公布公司及项目,这里就隐去走访的具体单位名称。

长期以来,业内都盛传从物业端切入社区路径不错。从理论上说,理是这个理儿,毕竟物业距离社区居民最近,了解他们的门牌号、从业信息、联系方式及日常的生活信息。但物业长期以来以管理者自居,形成了物业与业主之间的相处变得不那么融洽。第三方平台希望通过与物业合作,进入社区,揽住用户。合作的内容多停留在表层:在APP上的表现多为门禁、物业缴费、报修、公告及联系物业的电话黄页。

这里需要拆开来说:(1)门禁,肯定不是平台自己的,也不是物业的,是第三方合作商的,被平台捆绑合作一起游说物业。对物业有什么好处呢?减少门卫工作量,至少身份识别确实省心不少。但还是要说,在门禁上,平台方并没有自己的优势,那是别人的;(2)物业缴费,业主与物业的关系还没有好到主动热情缴费的地步,多半是被催的,当然也有图省心,一次缴清省的麻烦的。平台希望借力物业说服居民在商城消费,以消费抵扣物业费。问题在于,业主会相信物业么?电商渠道多如牛毛,社区平台上购物就保准靠谱么?或者即便用,也难保用户会长期沉淀下来;(3)报修和公告,这些只停留在简单的信息对接层面。比如报修,拍个照,描述一下故障,提交信息,然后等待物业安排维修师傅上门,这跟打电话告诉物业唯一不同的区别是,不用费口舌了,其他无异。维修师傅什么时候到,是否收费,收费几何,能不能对服务做出评价,评价后是否就能得到提升,基本没有,或者流于形式。

以物业为桥梁,收揽用户和商户的行为,在物业看来是难以长久的。从最终目的来说,不是真的为了便利物业,而是为了获取用户。现实也确实如此,很多物业感叹互联网平台进驻社区,在抢自己的用户,着急又无计可施,与平台合作一半也是权宜之计,而希望自己做,或找到好的SAAS管理软件才是他们略感安心的想法。

当下综合平台多半离不开三条路径:以流量劫持用户,以服务留存用户,以社交沉淀用户。三者可以独立作为切入口,但最终都会合为一体。从物业切入本意是“以服务留存用户”,然后横向加上另外两点,但首先要保证这个服务是否真的做到用户心里去了。

改善物业与用户的关系,就需要把服务管理提升上去,服务效率提升对用户将会是很大的关系改善,再辅以态度热情,自然会好上加好。物业服务的管理借助互联网怎样提升,这就是管理软件的问题。

区长走访的这家企业就是做物业SAAS系统,在物业端,所有服务都被划分成若干节点,使服务变得透明可控。目前他们也在着手做社区平台的事,但这位经理坦言,他们在物业端费了很大力气,可以说物业这块基本没有特别大的问题,但在C端用户的运营还存在很多盲点和不足。

有道是“术业有专攻”,社区服务必定不是一家就能吃透的,必然是多方合力共赢的事情。我想他们应该寻找在用户端运营得力的合作伙伴,共同与物业把社区服务平台做好。目前他们做物业的后端管理已经取得不错的成绩,合作的物业总公司达到200多家,覆盖一线及二线中心城市共10省市3000余小区。在公司内部,其中做产品技术研发的占比公司总人数的3/4。期待他们能走出一条路来。

作者微信号:pcj418,欢迎交流。

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星期二, 06月 28th, 2016 社区O2O 没有评论