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彭区长:社区电商观察

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弘章资本翁怡诺:从人性与消费动机看消费投资机会

消费升级的巨大潜力为中国的大消费领域带来深刻的变革机会,零售渠道和品牌制造都经历着前所未有的变局:传统电商低价竞争的吸引力逐步下降,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成为新零售发展大势。以数据、技术为驱动,提升运营效率,构成新零售和新品牌之间的融合。商业的未来在于人的变化,随着80后、90后崛起,消费者追求更高品质消费、更丰富便捷消费体验,品牌消费品正迎来崭新的机遇。

10月31日,2017“商业的未来——新零售&新品牌”巅峰论坛暨弘章资本第二届年会在上海凯悦酒店盛大开幕。代表当下最前沿的国内消费品牌行业及零售连锁企业高管、创始人共300余人齐聚年会现场,就连锁行业发展现状与未来走势,尤其最近两年兴起的新零售浪潮等热点话题做了深入探讨与交流。

弘章资本创始合伙人翁怡诺在现场发表了主题为《从人性需求研究未来商业发展趋势和投资机会的》演讲,核心观点如下:

1. 未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

2. 日本消费社会的发展历程和特征与中国很相像,整体上当下中国是个叠层社会,一线城市的消费阶段大概对应了日本的第三消费时代,但二线和三线城市大概对应了日本的第二消费时代向第三消费时代升级的阶段。从日本规律来看,大致由于老龄化的人口结构变化,正从第三消费时代向第四消费时代跨越过程。

3. 商业往后看将进入到一个追求极致性价比的时代,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费这样一种发展阶段。现在趋势来看是小品类崛起的绝佳时期。

以下为翁怡诺的现场演讲,开店邦编辑整理:

弘章资本是一家专注在大消费领域的专业投资机构,我们关注的第一大领域是零售连锁;第二是品牌品类;第三领域是零售互联网技术和文化创意。研究驱动是弘章资本的特点,弘章花了很多精力去研究,找到国际上的各种有代表性的消费领域标杆巨头公司,研判这些领先企业的成长路径。

弘章资本同时还研究企业运营规律,专注做运营的精益化提升,了解企业运营的一些方法论。弘章资本也将成为投资和并购整合的专家。当下很多并购项目只是一种交易,并没有太多的方法论去做后续的业绩提升,弘章希望在这类领域做一些事情。简单说弘章就是整合研究,并购、运营、服务能力,从价值判断往价值创造发展。

人口有关的宏观数据:人口居住非常集中

先跟分享一些有关商业的宏观数据,研究商业的背后始终发现人是最重要的因素:

人口居住非常集中,差不多93%的人生活在三分之一的国土上。城市平均有三千多平方公里,人口112万人。城市建成区人口3.9亿,县城加进来是5亿左右。把全部乡村面积、城镇面积、城市面积都加起来大概是20万平方公里,住人的地方就这么大,所以是非常集中的状态。人口的集中才能够构建商业的效率,所以城镇化率和消费上升是有关系的。

2021年劳动力/老人比率低于4.8,经济增长减速

我国人口总量预测2018年到2023年达到峰值,之后人口逐渐下降。在全球占比相较是下降态势,其中一个数据很有意思,叫“劳动力老人比”,是一个和未来经济GDP高度相关的比例。20~64岁叫劳动力,64岁以上为老人,劳动力老人比率在2010年降到7.5%,将在2021年降到4.8%。如果从日本、美国、韩国经验来观察,当劳动力比率低于7.5,经济将转为中速增长。如果下降到4.8%以下,经济增长将进一步下降。

未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争

商业竞争的本质是什么?我们得出一个有意思的结论:未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争。比如零售商超、货架陈列、购物中心都是对空间的竞争,今天的商业互联网给了我们一个重要的逻辑就是对时间的竞争。去年有一个概念叫“国民总时间”。在整个时间线索上我们会发现时间越来越碎片化,它对应了另外两个特征:渠道的碎片化和品牌的小众化

品类消费时间和重复消费程度分析

一个普通白领在哪些事情上消费的时间和重复度比较高呢?调研发现,餐饮占了很大一块比重,“吃”是一天里面既高频又很花时间的一块。娱乐、休闲也是非常大的一块,比如教育、美容、美发、电视剧、视频等都占据了非常多的时间。互联网应用领域,如微信、今日头条等实际上也占据了我们非常多的时间。因此可以看到一个企业的估值很大的一块是对用户时间的争夺

白领人群的工作时间大致可以分成四块:睡眠、上班、休闲娱乐和路途时间,这里面休闲娱乐和路途时间产生的消费需求是最多的,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

小镇青年消费能力快速提升

过去我们经常说我们的竞争是在一线城市,其实在过去两年里面相当的商机是在三四线城市,确切说是三四线城市的小镇青年。

如何定义小镇青年?年龄25~35,相对富裕的三线城市,高铁陆续开通以后,它的活动半径大了很多,教育程度也在大学以上,父母给他们做了很好的积淀,因此他们的生活质量不错,房价也便宜,有一辆10万元左右的轿车,有比较多的休闲时间。

社交化的商业模式很大程度上改善了三四线城市消费渠道匮乏的状态。今日头条、QQ都是在这些城市里面高度流行的互联网应用,朋友圈、微博、微信营销反而在低线城市异常活跃。

日本消费社会的四个阶段和消费特征对中国未来的启示

有一本日本讲消费书叫《第四消费时代》,书中展现了整个日本社会消费的四个发展阶段,对我们中国存在的启示。

最早的时候,日本和中国很像,它的国家观念比较重,所以很多时候本国产品会突飞猛进,然后走向家庭类;之后逐步往个人走,越来越重视个人化,私有化的体验,最后回到第四消费时代——社会性——共享。从这个路径发现,消费取向先是“从美”逐步转向“从欧”,最后变成“国民品牌”,这样的路径与我们当下很多现象非常相似。

少子化现象在日本也较普遍,日本家庭的在减少,单身越来越多,很多消费行为都是和人的特质高度相对。有时我们发现比如雇佣的流动性,越来越多的散工、零工的状态,用共享的方式协作工作。人口的减少使得消费总量下降,也不可避免地带来很多变化。

人类进化历史:人类是编织着自己的意义之网的动物

什么是人?人是一种编织着自己意义之网的动物。人类的消费对地球产生了什么影响?

当人统治了地球之后,同时毁灭了大量的物种。我们的消费实际上是建立在我们的口腹之欲之上的。我们看到很多商品营销首先是一个信号(这是营销学里一个重要的概念),其次才是物质。所以在人类进化的过程中,学会追求一个核心的社会目标,让自己在别人眼中看起来光鲜亮丽,具有影响力,这就延伸出我们对服装、奢侈品,以及很多试图与众不同的品类的追求,其实这些都源自于我们内心的动物本能。

哪些消费品类能够长期穿越周期?

总结下来,能够穿越周期的品类都是能够让人上瘾的东西,特点是短暂快感的精神刺激,比如烈酒、烟草、咖啡。他们都有一个特质叫做“耐受力”:效用短暂,感觉有效,在很短时间里面感觉特别好,但很快感觉就又消失了。

上瘾的品类的另一个重要特质就是社交,我们喝酒,实际上是社交。最早的饮品往往是药用,它是药品的延伸。今天人类做的事情是要真正创造出流出蜜与奶的环境,结果却相反。工厂、出版社、电影、媒体都试图创造出更多产品满足人的这些欲望。

通过对历史上最近一次大萧条——1930年美国大萧条——的研究,我们发现,在大萧条时期依然旺盛的生意是以上这些软性瘾品,它的第一特性就是让人上瘾,比如烈酒、烟草等,大萧条时期依然生意红火,奢侈品几乎全军覆没。由于失业导致社会化大家庭结构反而出现。研究发现:社会越独立,经济越好,人越容易单身,相反人会回归家庭。大萧条时期,政府更加依赖于做生鲜、做食品的企业家组织社会供应,举轻若重。

个人消费者倾向于快速、便捷和小包装,便利店和外卖开始盛行

中国社会正在像日本一样逐步从家庭化向个人化转移,越来越多的人实际上是往单身主义走,我们今天看到餐饮里面有越来越多的需求叫做“一人食”,消费者越来越专业化,注重体验。这是零售演化的路径,需求越来越细,品类、品牌都陷入到越来越细的需求之中。快速便捷小包装,便利店、外卖流行。可以想象,未来商业里面的商业提供者会给消费者带来什么?全面的解决方案。因为大家越来越没有时间和能力去自己操作了,所以日本叫中食,因为这些快捷化的需求是人们所需要的。

人、货、场三大要素将重塑,信息对称打破原来的商业逻辑

今天说的迭代也好,人货场三大关系提升重塑也好,信息流对产品端影响特别大。信息发布主体由政府组织走向个人。自媒体如此发达,影响越来越大,能够非常细分地把人群进行连接;报纸向手机端移动,信息传播的速度越来越快,信息传播从“日”计走向“秒”计。越来越多信息流的变化,人货场的重塑,带来了一个巨大的困惑叫做“组织变革”。今天很多企业碰到的问题是,过去的人力资源理论已经不适用了。如何授权给员工?如何把权利交给消费者?这是我们当下要思考的问题。

现在往后看是小品类崛起的更好时代

新零售的提出对品牌、品类都有新的挑战。总体来说叫流量碎片化,品牌小众化。过去做品牌通过一个大卖场就可以做相当的收入规模,但今天已经越来越难。因为流量开始分散,所以品牌和渠道对接需要越来越精准。简单说就是流量成本在不断上升。当我们发现线下的流量也非常好时,就更多在做线上线下融合的事情。这里需要用技术手段来串联整个商业的进化,比如盒马鲜生,就是一个很典型的例子。

“超市+餐饮”深度融合,体验消费时代来临

餐饮+超市,深度融合,体验消费时代来临,从流量端来说商品售卖流量依然有限,而“吃”这种社交化行为它所带来的流量导入实际上会更好。

新产品机会:合理性价比、重构渠道链、提升业态效率

从现在往后看,商业正进入到一个追求极致性价比的时代,重构价值链条,提升业态效率,它是一个大融合。当我们的消费人群进入第四消费时代,出现了一种人叫做既不贫穷也不富有的“新穷人”阶层,他们对于商品的需求是极致性价比,包括ALDI、BIM、名创优品,实际上都涉足进一步把过去商品里面的高溢价给打掉,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费的这样一种发展阶段。

过去我们认为很多大品牌可以覆盖很多渠道,有可能未来越来越难。今天是小品类创新创造的好机会,比如我们看到美国著名的怪物饮料,都是小品类逆袭非常成功的典范。

整体上感觉业态进入到一个大融合阶段。比如日本的茑屋书店等,都是在某些品类业态上进行多重组合,形成新的流量聚集,目的是场景式体验。

文娱,娱乐产业爆发,未来商业全面娱乐化+IP化。今天人的购物需求、物欲在下降,而更多精神、娱乐的体验需求在快速上升。IP端、流量端需要进一步变现,一定和商品进行更完美地结合,互相导入流量。

宠物是一个特别大的市场机会。这个背后的逻辑实际上是老龄化,是人口带来的新的陪伴需求,比如日本、美国,特别是日本,宠物用品、宠物食品、宠物医疗都演化出非常大的投资机会和上市公司。

IP玩具、潮流玩具,小物件的差异化,不是用比豪车,而是比潮流玩具,这是人心理的进化过程。潮流玩具是IP,这将成为未来年轻人生活中非常重要的一部分,是他们生活娱乐的重要组成部分。

无人零售,技术的提升非常重要的一点就是把门店端数据化,过去零售商不知道谁在什么时候买了什么商品,但今天用更多的技术手段可以实现。门店端这个场景也能够数据化,因为电商是天然的数据化产物,但是我们现在能不能用数据化的手段把门店场景通过数据化结合起来,这也是一种新的电商。包括亚马逊做的Amazongo,它是用视觉做的商业方向。以及生鲜专业化、自有品牌,都将在未来深刻地影响商业。

商业的未来是一个超级宏观的课题,商业是一个无数商业内容和形态的大集合,我们弘章作为专业的研究者和投资者也只能得一孔而窥全豹,分享一些心得体会,但无论世界如何变化,我们紧紧的抓住人性和人类的根本消费动机去研究判断,始终是一条主线。

谢谢大家光临弘章资本第二次大消费论坛,商业的未来。

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星期四, 11月 16th, 2017 未分类 没有评论

为什么手机维修服务更容易获得资本青睐?

前几天,媒体报道了闪修侠获得数千万元A轮融资,在维修领域引起了不小的震动。今天就借着这个话题跟大家聊聊维修创业的一些事。

要说做维修服务平台,早在2013年时就已经有一波创业先行者了,闪修侠是2015年初才上线,才开始+互联网,比最早一批维修O2O企业慢了两年的时间。然而2013年的那一波,要么踪迹难觅,要么不再发声,闪修侠却在两年后完成三次融资。我曾在《维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感》一文中对2013年-2016年3年期间整个维修服务市场做过一些初步的总结:入局者众,说明市场混乱,有机可乘,关键看怎么个活法。

那么,手机维修创业需要认清哪些问题?

一、从品类到细分市场

维修是一个非常大的品类,即便缩小到家庭维修的范畴,也依然很泛,包括水电、电器、电子设备、房屋硬件装修改造等。其中水电(水管、水道、电路、灯具)和房屋装修,一般在房屋搭建完毕后都需要数年、十数年才会老化,属于极低频的维修服务。电器中只有冰箱、洗衣机、空调、热水器、电视机等属于使用频率较高的设备,但这些设备的使用寿命一般也在8-12年,如果不是人为故障,其维修频率也是非常之低。电子设备(电脑、手机、平板、相机)中,数量最多、使用最频繁的就是手机,几乎人手一部,且年轻人的闲暇时间有一大部分都消耗在手机上。使用越频繁,出现故障的几率就越大。从单个手机来看,其维修频率较低,但放眼几十万、上百万的城市群体,其维修频率就很高了,更不要说放眼全国市场。而且相比较其他维修品类,手机出现故障的几率也远远要多得多。(我说这段话不是说水电、电器类维修就没有大市场,而是有很大市场但传统的成本结构很难支撑起全国市场的维修平台。)

在最初的几年,苹果手机是个人身份的一种表现,当时微博、QQ等用户的移动端显示来自iPhone客户端都觉得是一件荣耀的事。苹果手机的售价也一直在同品类手机销售中居高不下。按照“手机维修价格最高在售价的30%”用户可接受范围来看,维修苹果手机的利润应该是最高的。

从这个角度来说,第一,做维修先从手机这个口切要相对容易些。第二,苹果手机的维修利润相较于其他维修,无论获取订单的频率还是客单价都要高很多。这是保障手机维修生意能够维持并发展的基本立足点。

二、更新速度与供给缺口

与家用电器设备相比,数码类、电子类设备的更新频率是非常高的,手机就更不用说,几乎每年都有新款发布,每隔3-5年就会有新品牌诞生。如果从通信的角度看,手机的增量市场实际早已饱和,但从新功能的释放来看,新技术不断催生出新的增量市场的产生(实际就是存量市场的更新换代)。从另一方面来看,手机维修市场也是新技术推动新需求产生的人为缩短手机的“使用寿命”。那么与此对应的手机更新升级、以旧换新、旧机回收等自然就成了手机维修的一个新的业务增长点,因为手机维修本身就自带目标用户的精准流量。

供给缺口也是手机维修服务发展的一大契机。手机维修的供给缺口有两大块,一是专业手机维修人才供给,二是手机零配件的供给。虽然手机维修的基本原理是相通的,但具体到某个品牌机、某个型号机,维修的技术差异还是有的。就提升维修效率来说,越对口的维修师傅,效率越高,响应市场需求越及时。手机零配件的供给是所有手机维修服务商都面临的难题,正常情况下,原厂原装的零部件是很难获取的,只能用与原装品质相当(或无明显品质差异)的零部件替代,但对用户来说是感受不出来的,因此其利润差价也很可观。手机回收实际也可以解决部分原厂原装的零部件供给,这比从供应厂家采购零部件成本更低。

从更新频率造就的新业务增长和用户的信息不对称(缺乏专业维修知识)两点来看,手机维修的利润空间很大,这也是即便没有资本助力也能自给自足的主要原因。

三、非标成本与扩张节奏

上门服务在便利了用户的同时也增加了服务者的时间成本,因此这段时间成本是否需要折算成现金加入到上门服务总费用中去,如果折算造成总费用的提高,如何让用户愿意为高服务费买单,就着落在服务本身的专业素质与响应服务的高效与热情上。只要维修技术过硬,响应速度及时,解决问题快捷,在此基础上的其他包装都是服务本身加分表现,即使服务费用略高,也依然可以被用户接受。(比如闪修侠的统一着装,上门话术,全程录像等,都是服务本身的外在包装)

人员供给与订单增长速度,是非标服务中经常出现的一对矛盾。人员供给大于订单增长速度,会降低人员服务的积极性(如果是自营则面临高人力成本而经营亏损),降低服务质量;人员供给小于订单增长速度,则会影响服务响应时间,降低用户服务体验,导致口碑受损。因此在营销推广的力度与人员培训输出的节奏上需要保持动态平衡的关系,既不能一味地追求城市覆盖速度,也不能因各种顾虑束缚住城市拓展的脚步。

因此前期的城市模型打造就格外重要,比如一个城市有多少人口,转化为维修用户的比例范围是多少,对应的服务工程师数量需要多少,自然订单增长速度,单个驻点的工程师可以维护多少范围内的多少人口,等等,这些基本的数据打磨成熟,就可以根据其他城市的结构、人群聚居区、稠密度、消费水平等,做区域规划、招募对应区域的工程师、培训及上岗。

以上三点思考也同样适合其他想从手机维修切入的创业者借鉴。而对于家电类维修及房屋硬件设备维修改造,则需要重点突破人力成本与单位密度相匹配的技术难点。如果这个技术难点得到解决,家庭维修服务将会呈现一个非常广袤的蓝海市场。

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星期日, 06月 18th, 2017 未分类 没有评论

流量、严选不行了,社区综合平台需要这样的思维逻辑

社区综合平台的切入途径有很多,社交、物业、便利店、垂直服务、智能终端,等等,我个人认为,能够走得长远的就是拥有线下服务能力的社区综合平台,相信业内很多人也持相同观点。因此我觉得,依靠流量、严选做社区平台的想法很难持久(稍后再谈为什么这么说)。

做社区平台,顶层设计至关重要,简单点说就是“发展方向”与“战略规划”(最终目标是什么,分几个阶段完成,第一阶段做什么,第二阶段做什么……)。任何事情做成功只有两个要素:方向和方法。方向决定这件事能走多远,方法决定这件事能走多快。移动互联网时代,创业是一个“方向与加速度”同时并举的系统工程,社区平台的跑马圈地,从战略上说没有问题,需要谨防的是“加速度”,它会在关键节点影响轨道运行。

抛出两个观点后,我们再来细说社区综合平台的思维逻辑。

1、为什么说非标服务的流量、严选走不长久?

在当前来看,流量和严选服务依然有市场空间。在标准化商品领域严选非常适用,而且顺应潮流(信息泛滥,需要有严选),但在非标服务占据大半消费行为的社区服务领域,严选是有天花板的。比如家政、维修、洗衣、早教等服务,一个人一个服务态度,一个人一个服务情绪,直接影响用户体验,不同于手机这样的标准产品,拿一个和拿一万个没区别。作为严选的流量平台,则需要不断地监督,不断地投入运营,管理和维护。服务商落地本地,必然是有限的,当严选平台没有可供多余选择时,就只能降低标准入选某个服务商填补空缺。

其次,从严选的本质来看,用户需要严选还是因为信息不对称。用户在专业上不如垂直服务商,基本是听任摆布,发现吃亏了又换一家,但依然不能保证所换的这家就一定符合用户的要求。严选处于中间角色就是一个信息过滤器+后期用户(线上)维护,帮助用户处理(不一定能解决)售后问题。解决信息不对称不是严选能够长期发展的主要门槛,物业等线下服务平台没有发展好才是严选平台得以崛起的另一个机会间隙。一旦物业、便利店等延伸的社区平台完成跑马圈地,完成生态构建,服务质量必然被提到重中之重,届时解决信息不对称就不是严选可以依仗的核心门槛了。

再次,非标服务的严选,盈利能力偏弱,必然是标品+非标协同,且标品盈利能力强于非标,非标严选很容易成为鸡肋。这在美团、京东到家的身上已经体现出来,这两家先后相继都停止了到家服务的业务。

所以说依靠线上流量,无论是严选还不是严选,其发展前景都很暗淡。即便是社交、智能家居,切入社区也多半停留在线上服务,不是“九死一生”,是“万死一生”!流量平台是产品思维,把非标服务想象成标准化产品那样,可以导流,可以赚差价,实际上这是严重的思维缺陷。非标服务是服务思维,真正的千人千面,因时、因地、因人、因标的不同而不同,任何一个不同带来的体验都会千变万化,消费者的评价也随之千变万化,作为平台是难以掌控的。而且更为重要的是,线上的信任链接远远低于线下面对面的信任链接。线上一言不合就卸载,连辩解的机会都没有,线下至少还能拉住用户赔上几个不是,说几句软话。

流量严选平台在什么情况下可行?在高密度、小范围的社区可行,比如北京的天通苑社区,常住人口几十万,服务半径可控,人口密度高,在这样的社区做一个流量+严选的综合平台可行。当然,符合这样高密度的社区确实不多见。

2、什么样的线下服务能力更接近理想的社区平台?

首先说一下什么叫“理想的社区平台”。就我个人而言,理想的社区平台应该是这样一幅画面:

我去楼下的社区服务中心办理去泰国的旅游手续,看到大厅左侧的生鲜区摆放了很多诱人的果蔬。我选择了几个品种并通过手机支付,支付后平台还给了一些可以兑换实体商品和服务的积分。办理完旅游手续跟社区管家聊了聊家常,说话间想起家里的空调坏了,很久没用也没修。管家给我推荐了一个维修师傅,在手机点选服务内容时发现,上面的服务都是列表清单,一星服务可以提供哪些服务,二星服务可以提供哪些服务,每个服务小项单独拎出来都是无差别的,即不管更换哪一个师傅,服务态度、礼貌、流程、技艺等都不会有太大差别,价格是依据内容小项的不同而不同。待到我回到家,服务小哥已经帮我把水果送到了家。

每个物业社区都有几个管家,每个管家负责维护若干家庭用户,用户需要什么只要跟管家说,管家就能很快给到解决方案,且提供的服务是无差别、品质可靠的服务。物业社区的公共服务也是绝对可靠、高质量的服务,每个住在小区里的人都能给管理员通报小区问题,然后很快会有相应人员出面解决。

以上就是我认为的理想的社区平台。在这个平台里,第一要务,平台给到的服务必须是绝对可靠的(意味着平台的后端供给必须强大),这是获得用户信任必经之路;第二是有专人负责与用户对接需求,我将其称为“管家”(与用户面对面互动,是获取用户粘性和强化信任的重要线下途径);第三,如果是物业搭建平台,物业必须将基础的公共服务做好,响应及时,解决到位,后续信任、粘性才能水到渠成。

尽管这些“理想”真的很理想,但毕竟目标是明确摆在那里,只是需要时间去不断优化和缩短与目标的距离。如果这样一个平台真的实现,那用户的消费习惯也就扎扎实实地绑在平台上了。

3、彩生活的思考方向值得学习

彩生活将自己的发展定义为四个阶段:2002-2010年的模式推广发展阶段;2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段;2014-2015年的全面产品化发展阶段;2016-2020年的社区平台生态圈阶段。

第二个阶段——产品孵化与平台建设:彩生活以3%-10%的入股形式培育垂直服务商——提供“彩之云”平台和用户入口,提供有偿租赁办公工位为载体,不收取佣金,不收取平台使用费。这种模式给彩生活带来的好处是节省了现金流,并在孵化成功后会得到不菲的分红。

第三个阶段——全面产品化:e字头的单个服务产品化运营(e维修、e租房、e装修等),一方面可以更好提升服务质量(专注服务),提升用户体验,另一方面节省垂直应用的投入,更好地投入到生态圈的建设中去。

彩生活在对外扩张上,采取两条腿走路,一方面以并购及小额入股方式获得合作伙伴的服务面积,另一方面以技术支持改造中小物业(物业联盟的“解放区”),实现生态圈的构建。

彩生活的物业服务做得好不好,这里不做评述,这是实现路径的方法问题,可以在不断的摸索和实践中优化改进。单就论这样的顶层设计和方向规划是值得肯定和借鉴的。如果要做一个有格局的社区综合服务平台,以下的平台逻辑是需要具备的:①先占住线下资源,或者先有自己的资源能与拥有线下资源的合作伙伴实现价值交换;②不能达成深度合作的,也不要让线下资源拥有者站到自己的对立面;③给到线下合作伙伴的价值一定是分批给到,且一次比一次更有价值(交易收入、居民满意度、小区知名度、物业美誉度等),这样才能达成深度合作和利益捆绑;④尽量做到小成本驱动。

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星期四, 06月 1st, 2017 未分类 没有评论

从乐视与百住合作看乐视渠道营销的4个着力点

近来关于乐视的媒体报道不绝于耳,从2013年开始打造超级电视机开始,不断丰富其战略蓝图(平台+内容+终端+应用),2014年宣布打造超级汽车,2015年7月入股酷派,打造乐视手机,同年8月宣布涉足超级自行车,10月入股易到用车。从战略设想到不断落子布局,给外界的印象一直是“放卫星”,空有声量和PPT,而难觅实物产品。

不久前一个小规模的乐视战略合作让我顿觉乐视的战略正有条不紊地落地。10月下旬,就在乐视入股易到用车不久,乐视与北京一家商旅酒店公寓供应商“百住”签订了战略合作协议。大体合作内容是:乐视为百住商务公寓提供万台超级电视机及其所支持的在线资源,入住的用户可体验乐视提供的视讯服务。

暂且抛开这个小的战略合作及无数的“放卫星”,乐视的营销战和渠道战实际上还是值得玩味的。

1、媒体渠道的密集曝光

乐视对于媒体渠道的抢占是非常用心的,但凡每次发布会,必将媒体圈有影响的媒体记者都邀请来,不论传统媒体,还是互联网新媒体,甚至自由媒体人,统统一网打尽。乐视也非常乐于做各种发布会,几乎每月一次,有时一月数次,搞得乐视的PR跟媒体圈都熟得快冒烟了。轮番的高密度媒体播报,让几乎所有接触互联网的人都知道,乐视在玩跨界,而且玩的很疯狂,发布会都是宣布各种合作,就是鲜有实物产品,“先声夺人”用的很爽。而且乐视也很少去争执网上各种“黑稿”,赚足眼球是第一位。

2、高频终端的渠道占领

从乐视宣布及设想的几个“超级设备”不难发现,电视、汽车、手机、自行车都是高频终端,电视(超级电视机)是视频传播高频终端,汽车(超级汽车)是出行领域的高频终端,手机(乐视手机)既是高频终端又是高频渠道,自行车(超级自行车)是休闲出行的高频终端。乐视与百住合作只是一个缩影,其背后事实是与所有中高端星级酒店的渠道合作,将高频终端与高频渠道捆绑,或许可以这么设想,可能将来但凡有逼格的场所,均有乐视视频终端的身影。

3、20%的尝试者带动70%的主流人群

一般一个新品上市会面临三类用户群体:10%的怀疑和唱衰者,20%的图新鲜的抢先体验者,70%的骑墙派主流人群。按照正常逻辑,70%的主流人群才是新品推广的目标用户,但实际操作并非如此,因这70%的主体是观望用户,他们只有看到别人在用,自己才会去用,反之则会认为不流行或不安全。因此对于渠道营销而言,找到20%的尝试用户,并依靠他们带动70%的主流人群才是正道。乐视当然也明白这个道理,因此乐视在选择酒店合作上有一个硬性规定:酒店级别应满足四星级酒店、五星级酒店或精品主题酒店。以百住为例,百住提供的商旅公寓房均是精品家庭用房或高端公寓用房,其用户群体以高端商务人士为主,这与乐视希望首先影响的用户群是基本一致的。

4、互联网+硬件的智能风口

随着互联网普及率不断攀升,移动互联网用户规模的迅速增长,物联网及智能硬件正在成为下一个风口,尤其终端硬件的智能+联网将成为一个规模庞大的物联网世界,每一个用户都会成为一个渠道。显然乐视深谙于此。

乐视的战略看上去非常宏大,以至于嚣张的地步,但纵观前述所论,及刚不久乐视发布的第一款乐视手机和电视王实体产品,就可以发现,乐视正以营销为排头兵,以渠道逐步渗透主体用户群,并试图通过一点点的产品迭代落实其战略,或许,可能,贾跃亭就真的是一个“嚣张”的人,是有格局的嚣张。

(作者微信号:pcj418 ,欢迎交流)

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星期三, 11月 4th, 2015 未分类 没有评论

企业级社交应用有没有市场?

社交作为社会人的基本需求,就如同吃饭、睡觉,不可或缺,也是很多商业模式的底层基石——用户黏性的外在重要表现。自腾讯一家独大后,综合社交平台已无二家,于是见缝插针的涉水者不断涌现,纷纷从不同维度切入,欲借小众需求逐步扩大成大众需求。比如从职场切入的脉脉,从附近陌生人切入的陌陌,从社区邻里间切入的左邻,而前不久支付宝改版升级,也从支付蔓延到了社交。9月下旬,多年致力于B端市场管理软件的用友集团也高调宣布涉足企业社交。那么,企业之间及企业内部是否还有必要再出一款社交应用?

回答这个问题前,先了解下没有社交基因的用友在搞什么名堂?

2015年用友投重金成立了集团内第一家独立运营的互联网公司——用友超客,全权负责运营B端社交应用“企业空间”。据其官方资料介绍,“企业空间”主要集中在两个核心区:(1)企业内部沟通及工作进程的透明化管理;(2)企业间及关联企业资源合作的功能性拓展。里面融入了个性化资讯订阅、企业主页、类微博、微信“朋友圈”及企业员工工作进程的进度跟踪、时间管理、邮件管理、即时沟通等多种功能。“看上去十分强大”。不过目下市面上已经有很多不同诉求的社交应用,格局已定的社交市场恐怕凶多吉少?况且用户究竟会不会买账?这些也都是未知数。

在一次聚会上,我遇到了用友超客在北京区的负责人刘虎,针对我的质疑,他给出的答案是:第一,大中型企业,尤其员工规模在数百人以上的企业,都会不同程度地面临沟通不畅,管理效率渐趋低下的困扰;第二,从企业领导人着手,做自上而下的推广,让应用成为企业内部的管理利器,并以此再扩展至外部企业成为企业级社交平台。

诚然,上规模的企业确实存在这样那样的沟通障碍,也需要有一个辅助工具去帮助企业克服困难,这的确算得上是一个市场需求。不过针对这个需求出来的产品,与微信、脉脉这样的社交应用相比,用户在拥有了微信等社交应用后,还需不需要再安装一个社交应用?还有没有时间投入到这个应用上?这就又回到了第二个问题上:用户会不会买单?按照这位负责人的话说,产品推广自企业高层入手,由上而下推广,会减少很多阻碍,因为企业主都希望有一款应用能帮助他实现更高效、透明的管理。

不过这又延伸出两个小问题:(1)产品功能要过老板的法眼;(2)员工不积极,应用功能恐打折。这款应用会让“工作与生活的界限变得模糊”,也即“生活工作化”,工作成了所有时间的主旋律。我曾大略体验过这款应用,一些功能确如其宣传所言,比如员工外出工作的进程跟进,在细节上体现为位置定位、合作企业签到;再比如内部沟通的一些细节,(1)邮件阅读显示为对话框形式,可以在一个页面浏览完整的沟通过程,(2)即时通讯框的留言,对方是否阅读,留言者可以看到,(3)多方会谈,电话会议等。我相信这些功能的设置确实能够引起一些企业领导的兴趣,企业内部自上而下的推广思路也能走通。

至于员工的生活工作化,主要涉及绝大部分的主体用户——企业员工。让工作变得趣味,将是这个社交应用真正面临的设计难题。“企业空间”有一些设计已经在体现这个思路,比如目标管理的“成长值”,用一些卡通形象等将工作内容变得易于接受,但这方面的更多设计还没有体现出来。另外还需要注意一点,平台的单项产品之间如何形成良性交互,这让我想起新浪微博,开发了很多产品,但大多数产品都用不上,有的产品刚诞生就被咔嚓了,这种资源浪费的问题要提防。

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星期二, 10月 27th, 2015 未分类 没有评论

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星期一, 08月 4th, 2014 未分类 1条评论