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彭区长:社区电商观察

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为什么手机维修服务更容易获得资本青睐?

前几天,媒体报道了闪修侠获得数千万元A轮融资,在维修领域引起了不小的震动。今天就借着这个话题跟大家聊聊维修创业的一些事。

要说做维修服务平台,早在2013年时就已经有一波创业先行者了,闪修侠是2015年初才上线,才开始+互联网,比最早一批维修O2O企业慢了两年的时间。然而2013年的那一波,要么踪迹难觅,要么不再发声,闪修侠却在两年后完成三次融资。我曾在《维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感》一文中对2013年-2016年3年期间整个维修服务市场做过一些初步的总结:入局者众,说明市场混乱,有机可乘,关键看怎么个活法。

那么,手机维修创业需要认清哪些问题?

一、从品类到细分市场

维修是一个非常大的品类,即便缩小到家庭维修的范畴,也依然很泛,包括水电、电器、电子设备、房屋硬件装修改造等。其中水电(水管、水道、电路、灯具)和房屋装修,一般在房屋搭建完毕后都需要数年、十数年才会老化,属于极低频的维修服务。电器中只有冰箱、洗衣机、空调、热水器、电视机等属于使用频率较高的设备,但这些设备的使用寿命一般也在8-12年,如果不是人为故障,其维修频率也是非常之低。电子设备(电脑、手机、平板、相机)中,数量最多、使用最频繁的就是手机,几乎人手一部,且年轻人的闲暇时间有一大部分都消耗在手机上。使用越频繁,出现故障的几率就越大。从单个手机来看,其维修频率较低,但放眼几十万、上百万的城市群体,其维修频率就很高了,更不要说放眼全国市场。而且相比较其他维修品类,手机出现故障的几率也远远要多得多。(我说这段话不是说水电、电器类维修就没有大市场,而是有很大市场但传统的成本结构很难支撑起全国市场的维修平台。)

在最初的几年,苹果手机是个人身份的一种表现,当时微博、QQ等用户的移动端显示来自iPhone客户端都觉得是一件荣耀的事。苹果手机的售价也一直在同品类手机销售中居高不下。按照“手机维修价格最高在售价的30%”用户可接受范围来看,维修苹果手机的利润应该是最高的。

从这个角度来说,第一,做维修先从手机这个口切要相对容易些。第二,苹果手机的维修利润相较于其他维修,无论获取订单的频率还是客单价都要高很多。这是保障手机维修生意能够维持并发展的基本立足点。

二、更新速度与供给缺口

与家用电器设备相比,数码类、电子类设备的更新频率是非常高的,手机就更不用说,几乎每年都有新款发布,每隔3-5年就会有新品牌诞生。如果从通信的角度看,手机的增量市场实际早已饱和,但从新功能的释放来看,新技术不断催生出新的增量市场的产生(实际就是存量市场的更新换代)。从另一方面来看,手机维修市场也是新技术推动新需求产生的人为缩短手机的“使用寿命”。那么与此对应的手机更新升级、以旧换新、旧机回收等自然就成了手机维修的一个新的业务增长点,因为手机维修本身就自带目标用户的精准流量。

供给缺口也是手机维修服务发展的一大契机。手机维修的供给缺口有两大块,一是专业手机维修人才供给,二是手机零配件的供给。虽然手机维修的基本原理是相通的,但具体到某个品牌机、某个型号机,维修的技术差异还是有的。就提升维修效率来说,越对口的维修师傅,效率越高,响应市场需求越及时。手机零配件的供给是所有手机维修服务商都面临的难题,正常情况下,原厂原装的零部件是很难获取的,只能用与原装品质相当(或无明显品质差异)的零部件替代,但对用户来说是感受不出来的,因此其利润差价也很可观。手机回收实际也可以解决部分原厂原装的零部件供给,这比从供应厂家采购零部件成本更低。

从更新频率造就的新业务增长和用户的信息不对称(缺乏专业维修知识)两点来看,手机维修的利润空间很大,这也是即便没有资本助力也能自给自足的主要原因。

三、非标成本与扩张节奏

上门服务在便利了用户的同时也增加了服务者的时间成本,因此这段时间成本是否需要折算成现金加入到上门服务总费用中去,如果折算造成总费用的提高,如何让用户愿意为高服务费买单,就着落在服务本身的专业素质与响应服务的高效与热情上。只要维修技术过硬,响应速度及时,解决问题快捷,在此基础上的其他包装都是服务本身加分表现,即使服务费用略高,也依然可以被用户接受。(比如闪修侠的统一着装,上门话术,全程录像等,都是服务本身的外在包装)

人员供给与订单增长速度,是非标服务中经常出现的一对矛盾。人员供给大于订单增长速度,会降低人员服务的积极性(如果是自营则面临高人力成本而经营亏损),降低服务质量;人员供给小于订单增长速度,则会影响服务响应时间,降低用户服务体验,导致口碑受损。因此在营销推广的力度与人员培训输出的节奏上需要保持动态平衡的关系,既不能一味地追求城市覆盖速度,也不能因各种顾虑束缚住城市拓展的脚步。

因此前期的城市模型打造就格外重要,比如一个城市有多少人口,转化为维修用户的比例范围是多少,对应的服务工程师数量需要多少,自然订单增长速度,单个驻点的工程师可以维护多少范围内的多少人口,等等,这些基本的数据打磨成熟,就可以根据其他城市的结构、人群聚居区、稠密度、消费水平等,做区域规划、招募对应区域的工程师、培训及上岗。

以上三点思考也同样适合其他想从手机维修切入的创业者借鉴。而对于家电类维修及房屋硬件设备维修改造,则需要重点突破人力成本与单位密度相匹配的技术难点。如果这个技术难点得到解决,家庭维修服务将会呈现一个非常广袤的蓝海市场。

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星期日, 06月 18th, 2017 未分类 没有评论

流量、严选不行了,社区综合平台需要这样的思维逻辑

社区综合平台的切入途径有很多,社交、物业、便利店、垂直服务、智能终端,等等,我个人认为,能够走得长远的就是拥有线下服务能力的社区综合平台,相信业内很多人也持相同观点。因此我觉得,依靠流量、严选做社区平台的想法很难持久(稍后再谈为什么这么说)。

做社区平台,顶层设计至关重要,简单点说就是“发展方向”与“战略规划”(最终目标是什么,分几个阶段完成,第一阶段做什么,第二阶段做什么……)。任何事情做成功只有两个要素:方向和方法。方向决定这件事能走多远,方法决定这件事能走多快。移动互联网时代,创业是一个“方向与加速度”同时并举的系统工程,社区平台的跑马圈地,从战略上说没有问题,需要谨防的是“加速度”,它会在关键节点影响轨道运行。

抛出两个观点后,我们再来细说社区综合平台的思维逻辑。

1、为什么说非标服务的流量、严选走不长久?

在当前来看,流量和严选服务依然有市场空间。在标准化商品领域严选非常适用,而且顺应潮流(信息泛滥,需要有严选),但在非标服务占据大半消费行为的社区服务领域,严选是有天花板的。比如家政、维修、洗衣、早教等服务,一个人一个服务态度,一个人一个服务情绪,直接影响用户体验,不同于手机这样的标准产品,拿一个和拿一万个没区别。作为严选的流量平台,则需要不断地监督,不断地投入运营,管理和维护。服务商落地本地,必然是有限的,当严选平台没有可供多余选择时,就只能降低标准入选某个服务商填补空缺。

其次,从严选的本质来看,用户需要严选还是因为信息不对称。用户在专业上不如垂直服务商,基本是听任摆布,发现吃亏了又换一家,但依然不能保证所换的这家就一定符合用户的要求。严选处于中间角色就是一个信息过滤器+后期用户(线上)维护,帮助用户处理(不一定能解决)售后问题。解决信息不对称不是严选能够长期发展的主要门槛,物业等线下服务平台没有发展好才是严选平台得以崛起的另一个机会间隙。一旦物业、便利店等延伸的社区平台完成跑马圈地,完成生态构建,服务质量必然被提到重中之重,届时解决信息不对称就不是严选可以依仗的核心门槛了。

再次,非标服务的严选,盈利能力偏弱,必然是标品+非标协同,且标品盈利能力强于非标,非标严选很容易成为鸡肋。这在美团、京东到家的身上已经体现出来,这两家先后相继都停止了到家服务的业务。

所以说依靠线上流量,无论是严选还不是严选,其发展前景都很暗淡。即便是社交、智能家居,切入社区也多半停留在线上服务,不是“九死一生”,是“万死一生”!流量平台是产品思维,把非标服务想象成标准化产品那样,可以导流,可以赚差价,实际上这是严重的思维缺陷。非标服务是服务思维,真正的千人千面,因时、因地、因人、因标的不同而不同,任何一个不同带来的体验都会千变万化,消费者的评价也随之千变万化,作为平台是难以掌控的。而且更为重要的是,线上的信任链接远远低于线下面对面的信任链接。线上一言不合就卸载,连辩解的机会都没有,线下至少还能拉住用户赔上几个不是,说几句软话。

流量严选平台在什么情况下可行?在高密度、小范围的社区可行,比如北京的天通苑社区,常住人口几十万,服务半径可控,人口密度高,在这样的社区做一个流量+严选的综合平台可行。当然,符合这样高密度的社区确实不多见。

2、什么样的线下服务能力更接近理想的社区平台?

首先说一下什么叫“理想的社区平台”。就我个人而言,理想的社区平台应该是这样一幅画面:

我去楼下的社区服务中心办理去泰国的旅游手续,看到大厅左侧的生鲜区摆放了很多诱人的果蔬。我选择了几个品种并通过手机支付,支付后平台还给了一些可以兑换实体商品和服务的积分。办理完旅游手续跟社区管家聊了聊家常,说话间想起家里的空调坏了,很久没用也没修。管家给我推荐了一个维修师傅,在手机点选服务内容时发现,上面的服务都是列表清单,一星服务可以提供哪些服务,二星服务可以提供哪些服务,每个服务小项单独拎出来都是无差别的,即不管更换哪一个师傅,服务态度、礼貌、流程、技艺等都不会有太大差别,价格是依据内容小项的不同而不同。待到我回到家,服务小哥已经帮我把水果送到了家。

每个物业社区都有几个管家,每个管家负责维护若干家庭用户,用户需要什么只要跟管家说,管家就能很快给到解决方案,且提供的服务是无差别、品质可靠的服务。物业社区的公共服务也是绝对可靠、高质量的服务,每个住在小区里的人都能给管理员通报小区问题,然后很快会有相应人员出面解决。

以上就是我认为的理想的社区平台。在这个平台里,第一要务,平台给到的服务必须是绝对可靠的(意味着平台的后端供给必须强大),这是获得用户信任必经之路;第二是有专人负责与用户对接需求,我将其称为“管家”(与用户面对面互动,是获取用户粘性和强化信任的重要线下途径);第三,如果是物业搭建平台,物业必须将基础的公共服务做好,响应及时,解决到位,后续信任、粘性才能水到渠成。

尽管这些“理想”真的很理想,但毕竟目标是明确摆在那里,只是需要时间去不断优化和缩短与目标的距离。如果这样一个平台真的实现,那用户的消费习惯也就扎扎实实地绑在平台上了。

3、彩生活的思考方向值得学习

彩生活将自己的发展定义为四个阶段:2002-2010年的模式推广发展阶段;2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段;2014-2015年的全面产品化发展阶段;2016-2020年的社区平台生态圈阶段。

第二个阶段——产品孵化与平台建设:彩生活以3%-10%的入股形式培育垂直服务商——提供“彩之云”平台和用户入口,提供有偿租赁办公工位为载体,不收取佣金,不收取平台使用费。这种模式给彩生活带来的好处是节省了现金流,并在孵化成功后会得到不菲的分红。

第三个阶段——全面产品化:e字头的单个服务产品化运营(e维修、e租房、e装修等),一方面可以更好提升服务质量(专注服务),提升用户体验,另一方面节省垂直应用的投入,更好地投入到生态圈的建设中去。

彩生活在对外扩张上,采取两条腿走路,一方面以并购及小额入股方式获得合作伙伴的服务面积,另一方面以技术支持改造中小物业(物业联盟的“解放区”),实现生态圈的构建。

彩生活的物业服务做得好不好,这里不做评述,这是实现路径的方法问题,可以在不断的摸索和实践中优化改进。单就论这样的顶层设计和方向规划是值得肯定和借鉴的。如果要做一个有格局的社区综合服务平台,以下的平台逻辑是需要具备的:①先占住线下资源,或者先有自己的资源能与拥有线下资源的合作伙伴实现价值交换;②不能达成深度合作的,也不要让线下资源拥有者站到自己的对立面;③给到线下合作伙伴的价值一定是分批给到,且一次比一次更有价值(交易收入、居民满意度、小区知名度、物业美誉度等),这样才能达成深度合作和利益捆绑;④尽量做到小成本驱动。

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星期四, 06月 1st, 2017 未分类 没有评论

从乐视与百住合作看乐视渠道营销的4个着力点

近来关于乐视的媒体报道不绝于耳,从2013年开始打造超级电视机开始,不断丰富其战略蓝图(平台+内容+终端+应用),2014年宣布打造超级汽车,2015年7月入股酷派,打造乐视手机,同年8月宣布涉足超级自行车,10月入股易到用车。从战略设想到不断落子布局,给外界的印象一直是“放卫星”,空有声量和PPT,而难觅实物产品。

不久前一个小规模的乐视战略合作让我顿觉乐视的战略正有条不紊地落地。10月下旬,就在乐视入股易到用车不久,乐视与北京一家商旅酒店公寓供应商“百住”签订了战略合作协议。大体合作内容是:乐视为百住商务公寓提供万台超级电视机及其所支持的在线资源,入住的用户可体验乐视提供的视讯服务。

暂且抛开这个小的战略合作及无数的“放卫星”,乐视的营销战和渠道战实际上还是值得玩味的。

1、媒体渠道的密集曝光

乐视对于媒体渠道的抢占是非常用心的,但凡每次发布会,必将媒体圈有影响的媒体记者都邀请来,不论传统媒体,还是互联网新媒体,甚至自由媒体人,统统一网打尽。乐视也非常乐于做各种发布会,几乎每月一次,有时一月数次,搞得乐视的PR跟媒体圈都熟得快冒烟了。轮番的高密度媒体播报,让几乎所有接触互联网的人都知道,乐视在玩跨界,而且玩的很疯狂,发布会都是宣布各种合作,就是鲜有实物产品,“先声夺人”用的很爽。而且乐视也很少去争执网上各种“黑稿”,赚足眼球是第一位。

2、高频终端的渠道占领

从乐视宣布及设想的几个“超级设备”不难发现,电视、汽车、手机、自行车都是高频终端,电视(超级电视机)是视频传播高频终端,汽车(超级汽车)是出行领域的高频终端,手机(乐视手机)既是高频终端又是高频渠道,自行车(超级自行车)是休闲出行的高频终端。乐视与百住合作只是一个缩影,其背后事实是与所有中高端星级酒店的渠道合作,将高频终端与高频渠道捆绑,或许可以这么设想,可能将来但凡有逼格的场所,均有乐视视频终端的身影。

3、20%的尝试者带动70%的主流人群

一般一个新品上市会面临三类用户群体:10%的怀疑和唱衰者,20%的图新鲜的抢先体验者,70%的骑墙派主流人群。按照正常逻辑,70%的主流人群才是新品推广的目标用户,但实际操作并非如此,因这70%的主体是观望用户,他们只有看到别人在用,自己才会去用,反之则会认为不流行或不安全。因此对于渠道营销而言,找到20%的尝试用户,并依靠他们带动70%的主流人群才是正道。乐视当然也明白这个道理,因此乐视在选择酒店合作上有一个硬性规定:酒店级别应满足四星级酒店、五星级酒店或精品主题酒店。以百住为例,百住提供的商旅公寓房均是精品家庭用房或高端公寓用房,其用户群体以高端商务人士为主,这与乐视希望首先影响的用户群是基本一致的。

4、互联网+硬件的智能风口

随着互联网普及率不断攀升,移动互联网用户规模的迅速增长,物联网及智能硬件正在成为下一个风口,尤其终端硬件的智能+联网将成为一个规模庞大的物联网世界,每一个用户都会成为一个渠道。显然乐视深谙于此。

乐视的战略看上去非常宏大,以至于嚣张的地步,但纵观前述所论,及刚不久乐视发布的第一款乐视手机和电视王实体产品,就可以发现,乐视正以营销为排头兵,以渠道逐步渗透主体用户群,并试图通过一点点的产品迭代落实其战略,或许,可能,贾跃亭就真的是一个“嚣张”的人,是有格局的嚣张。

(作者微信号:pcj418 ,欢迎交流)

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星期三, 11月 4th, 2015 未分类 没有评论

企业级社交应用有没有市场?

社交作为社会人的基本需求,就如同吃饭、睡觉,不可或缺,也是很多商业模式的底层基石——用户黏性的外在重要表现。自腾讯一家独大后,综合社交平台已无二家,于是见缝插针的涉水者不断涌现,纷纷从不同维度切入,欲借小众需求逐步扩大成大众需求。比如从职场切入的脉脉,从附近陌生人切入的陌陌,从社区邻里间切入的左邻,而前不久支付宝改版升级,也从支付蔓延到了社交。9月下旬,多年致力于B端市场管理软件的用友集团也高调宣布涉足企业社交。那么,企业之间及企业内部是否还有必要再出一款社交应用?

回答这个问题前,先了解下没有社交基因的用友在搞什么名堂?

2015年用友投重金成立了集团内第一家独立运营的互联网公司——用友超客,全权负责运营B端社交应用“企业空间”。据其官方资料介绍,“企业空间”主要集中在两个核心区:(1)企业内部沟通及工作进程的透明化管理;(2)企业间及关联企业资源合作的功能性拓展。里面融入了个性化资讯订阅、企业主页、类微博、微信“朋友圈”及企业员工工作进程的进度跟踪、时间管理、邮件管理、即时沟通等多种功能。“看上去十分强大”。不过目下市面上已经有很多不同诉求的社交应用,格局已定的社交市场恐怕凶多吉少?况且用户究竟会不会买账?这些也都是未知数。

在一次聚会上,我遇到了用友超客在北京区的负责人刘虎,针对我的质疑,他给出的答案是:第一,大中型企业,尤其员工规模在数百人以上的企业,都会不同程度地面临沟通不畅,管理效率渐趋低下的困扰;第二,从企业领导人着手,做自上而下的推广,让应用成为企业内部的管理利器,并以此再扩展至外部企业成为企业级社交平台。

诚然,上规模的企业确实存在这样那样的沟通障碍,也需要有一个辅助工具去帮助企业克服困难,这的确算得上是一个市场需求。不过针对这个需求出来的产品,与微信、脉脉这样的社交应用相比,用户在拥有了微信等社交应用后,还需不需要再安装一个社交应用?还有没有时间投入到这个应用上?这就又回到了第二个问题上:用户会不会买单?按照这位负责人的话说,产品推广自企业高层入手,由上而下推广,会减少很多阻碍,因为企业主都希望有一款应用能帮助他实现更高效、透明的管理。

不过这又延伸出两个小问题:(1)产品功能要过老板的法眼;(2)员工不积极,应用功能恐打折。这款应用会让“工作与生活的界限变得模糊”,也即“生活工作化”,工作成了所有时间的主旋律。我曾大略体验过这款应用,一些功能确如其宣传所言,比如员工外出工作的进程跟进,在细节上体现为位置定位、合作企业签到;再比如内部沟通的一些细节,(1)邮件阅读显示为对话框形式,可以在一个页面浏览完整的沟通过程,(2)即时通讯框的留言,对方是否阅读,留言者可以看到,(3)多方会谈,电话会议等。我相信这些功能的设置确实能够引起一些企业领导的兴趣,企业内部自上而下的推广思路也能走通。

至于员工的生活工作化,主要涉及绝大部分的主体用户——企业员工。让工作变得趣味,将是这个社交应用真正面临的设计难题。“企业空间”有一些设计已经在体现这个思路,比如目标管理的“成长值”,用一些卡通形象等将工作内容变得易于接受,但这方面的更多设计还没有体现出来。另外还需要注意一点,平台的单项产品之间如何形成良性交互,这让我想起新浪微博,开发了很多产品,但大多数产品都用不上,有的产品刚诞生就被咔嚓了,这种资源浪费的问题要提防。

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星期二, 10月 27th, 2015 未分类 没有评论

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星期一, 08月 4th, 2014 未分类 1条评论