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彭区长:社区电商观察

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商业评论

这两年不少于12家互联网企业开设线下店:未来实体零售新走向

从2016年10月马云在杭州云栖大会上提出“新零售”概念到刚刚过去的2017年,新零售经历了“概念提出→试水探索→跟进实践”三个发展阶段。此前不久,盒马鲜生创始人侯毅表示未来将新开2000家门店,力争在2020年赶超永辉。在经历2017年7城25店后,盒马将在接下来的两年里大步狂奔,此意味着,以技术为引擎,驱动商业革新的新零售正逐步迈向大规模扩张的新阶段。

笔者结合过去两年传统互联网转型线上线下深度融合的新型互联网历程,重点梳理了从2016年到2017年线上企业涉足线下实体的发展脉络及背后所映射出的商业趋势。

2016年和2017年是互联网企业涉足线下实体业态最密集的两年,尤其是刚刚过去的2017年。2016年是“试水探索”,2017年是“跟进实践”。

线上线下发展不均衡,融合是必然

从品类上看,最早涉足线下的是非标服务业态。线上展示,聚集用户;线下体验,沉淀用户。2013年,O2O大潮爆发,各类生活服务平台不断涌现,线上互联网平台纷纷祭起整合线下实体的大旗。线上信息是打通了,但线下服务的闭环却始终难以实现。简单的信息撮合在2015年O2O死亡名单不断增添下宣告破产。

随着互联网信息技术完成前端信息收集与分析,后端供应链越来越跟不上前端的发展速度,改造后端供应成为行业整体进步的关键且必经环节。

另一方面,中国经济的稳步高速发展,人均消费水平的普遍提升,互联网原住居民的年轻群体不断对消费体验的追求,使得原先粗放型绝对供给过剩,优质的相对供给严重不足。供给侧改革+互联网技术驱动,促使商业世界发生颠覆性变化。

互联网企业深入线下掘金实体经济,除了线上增长进入瓶颈,还有市场主体的消费意识在发生群体性变化:人们对健康、互动的强烈渴望,对孤独、落后的恐惧,以及自我独立意识的强化,交织在一起,形成了一种复杂的消费意识——既希望自我彰显,又希望除旧布新,既希望物美价廉,又希望品味不凡。对于产品外延的附加值要求不断加码,质优+体验+高预期,对于深度用户是刚需,而技术已经解决精准人群的锁定,需要补足的恰恰是服务和体验。

未来店:非标体验+标品零售是主流

在互联网深入线下的发展次序中,非标服务是最先被互联网企业切入的领域,因为标品零售难以建立准入门槛,线上面临流量垄断的威胁,线下缺乏与传统零售巨头抗争的资本。

比如家庭服务平台管家帮,前身是95081,最早的业务是呼叫中心,对接生活服务的服务者与消费者;再比如世纪佳缘、珍爱网等,瞄准的是婚恋需求强烈的人群,婚恋是人与人对接的服务,无法标准化,因此在线下有较高的准入门槛,电商巨头不易切入。

其次是非标体验+标品零售,非标体验消除用户心理沟壑,加深品牌印象,巩固用户沉淀,而标品零售则是高毛利的主要盈利途径。非标负责引流、聚流,标品负责交易、转化。

举两个例子:2016年京东与母婴童一站式服务平台倍优天地合作经营“京东母婴生活馆”。该馆的前身就是倍优天地的早教中心改建而来,保留了早教服务,增加了标准化商品的零售功能。这些标品的选品到供应则由京东提供。“京东母婴生活馆”用早教让用户产生信任,使得馆内的标准化母婴产品交易转化更高。

再比如西西弗书店,一个带咖啡馆的书店。卖的是书、咖啡(标准化产品)和空间(咖啡馆阅读),顾客享受的是读书的氛围(非标准化服务)。这种带体验的标品销售,很受年轻人群青睐。

标品零售是互联网企业涉足线下的最后领域。尽管2013年到2016年,已经出现一批网商、淘品牌开线下店的现象,但不足以成为一种主流趋势。

一方面是原先的线下实体企业尚未完成转型,面对线上企业走到线下,没有良好的应对策略,另一方面,线上流量成本居高不下也迫使线上企业走到线下,降低获客成本和沉默成本。随着线下零售企业完成转型,标品零售又将回到竞争激烈的红海市场,互联网企业落地线下将不断强化服务和体验,转而走向“非标体验+标品零售”的路子上去。

从成本角度而言,用户已经养成线上购物习惯,线下是强化产品信任度的培养场景,一旦信任状建立并强化,线下的用户又会回到线上,线下的运营成本将会逐渐降低,用户数据不断得到丰富——线下为辅,线上为主,零售又进入了一个增长型循环阶段。

纵观连锁发展30年,也是这样一个轨迹:线下为主→线上冲击→线下聚流→线上交易。

技术在不断进步,线上线下没有主次,也将没有界限,只有数据和场景,二者互为补充。

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星期六, 01月 27th, 2018 商业评论 没有评论

开店邦CEO郭景:精选零售是连锁企业的未来时

消费升级所引发的大消费领域变革,正在零售渠道与品牌商身上上演:传统电商低价竞争再难凑效,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成新零售发展大势。2017年,“创新、改造”成连锁零售的两个关键词,业态改造、零售能力升级过程中,新的顾客需求不断被满足。

消费升级的背后是生活方式带来的行为和品类变化,在这个背景下,零售行业出现三大发展特点和机会:精选零售、小业态、高性价比。

11月23日,开店邦CEO郭景在第十届中国高成长连锁行业峰会上发表了“创新改造,精耕细作,2017年,连锁零售的未来已来”的主题演讲。

(下文是开店邦CEO郭景演讲内容文字版)

回顾2015-2017开店邦主办的三届高成长连锁行业峰会的主题,实际就是代表这三年零售行业发展的趋势:

2015年是“互联网+时代线上线下新玩法”,受电商冲击,很多线下实体企业在努力寻求转型,上门O2O成为炙手可热的发展主题;

2016年是“回归”,“新零售”被提出,线上成本高企,线下实体价值凸显,零售回归线下,回归商业本质——即现在一直讨论的“人货场”;

今年(2017年)是“造作”——创新改造,精耕细作,连锁行业的新机遇正在扑面而来。

连锁零售而立之年:从外在颜值到内在修为

中国连锁零售已经走过三十年的历程,从原来竞争不充分、遍地黄金时代的注重外在形式、商业模式创新,慢慢过渡到竞争激烈产能过剩时代的内在供应链、商品企划、精益管理——

1、1980年雀巢进入中国,预示着整个快销品行业兴起,从咖啡馆文化到咖啡机,再到现在越来越注重咖啡产品本身,精品咖啡兴起。

2、1984年,皮尔.卡丹在中国开设第一家专柜,这是中国连锁服饰行业的起步。经过80年代末的正装,90年代初亚运会带动的运动装,到95年港台文化流行的休闲服装,2006年后的快时尚,再到今天的设计师品牌和单品品牌的兴起,服饰行业也越来越分化。

3、1987年,肯德基中国第一家门店在北京前门大街开业,而后不断涌现出快餐、正餐、休闲餐、快休闲等细分餐饮品类,餐饮行业也在不断个性化和分化,从餐饮行业数据看,近几年餐饮门店数量增长了30%,但集中度却下降了24%。

4、2017年的今天,物质极大丰富,多种业态并存,某些品类供给远超需求,大家开始更关注内部能力建设,当然分化和竞争,必将迎来新一波连锁品牌发展的大机遇。

连锁零售的2017:两个关键词——创新改造、精耕细作

“创新”是创造需求,不确定性相对较大,但回报非常高。“改造”属于满足需求的改进,满足消费者的新需求,确定性较大且回报可观。拿苹果和可口可乐两家公司举例,苹果就是创造需求,是创新企业的代表,其实成功率非常低,仅0.1%。而可口可乐这类消费品牌能够存活50至100年,实际是在“满足需求”,只是随着时代的变化,需求的满足被逐步改进。纵观所有悠久历史的消费品牌,都有一个共同特征:不断满足消费者的新需求。

今天,对于我们许多优秀的连锁企业来说,其实也是一直在做改造的事情——改造模式,改造业态,优化已有品类。通过对已经取得成功的企业的学习,模仿中改进,并逐渐建立自己的壁垒,完成连锁的进化。

上面这些知名品牌是当下非常受追捧的连锁品牌,不难发现他们都有一个共同点:通过自身的学习,甚至模仿和借鉴,形成自己的差异化壁垒。比如7-11,其经营模式某种程度来源于丰田的精益生产;再如优衣库,在日本市场竞争中,模仿借鉴GAP的SPA模式,农村包围城市,成为日本最大的服装品牌;视线回到国内,国民男装品牌海澜之家,打造出中国更为高效的连锁模式,通过数十年的发展,成为中国最大的连锁服装品牌,成为各行业连锁企业竞相学习的标杆。

改造的理论支持:车轮理论与零售迭代

车轮理论在我来看是对新零售的一个非常典型的诠释。

零售车轮理论由美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授最早提出,他认为零售组织变革有着一个周期性的像旋转的车轮一样的发展趋势。简言之,即新的零售在替代老零售的过程中通过三低(低成本、低毛利、低价格)快速切入市场,改善环境、优化品类、完善服务,但它的成本也会慢慢增长,最终被更新的零售替代。

车轮理论也是这两年热议的“新零售”非常好的诠释:起初,电商凭着廉价优势与线下实体争夺市场。随着电商发展,快递服务得到优化,购物体验及品类获得提升,线上成本也随之水涨船高,直到被当下的线上线下融合的技术驱动型新零售业态替代。从这种角度来讲,零售的演变是个常态,我更多把它理解成“新的零售”。

零售业态的迭代:小业态、高效率,高性价比

观察零售业态的迭代,有几个典型特征——

供给端:

(1)价值链条缩短,效率提升,如海澜之家,重构产业链上下游的价值链条,各方利益获得重新分配和优化,整体效率得到提升;

(2)业态变小,物理空间变小,不论中国还是日本、美国,整个零售业态都在变小;

(3)高性价比零售崛起。以美国为例,它的零售业比较成熟,每年成长速度在2%-3%,但它整个高性价比零售增速8.8%,是个非常惊人的数字;英国有个市场叫ValueGoods,低价值商品连锁商,它的成长速度15%,非常高。

需求端:

(1)消费者会用脚投票,从客流量看,美国高性价比零售来店数量成正增长,逐年是4.5%-15.2%的来客增长;

(2)以COSCO、Sam’s Club为代表的会员店以及购物中心的客流量正增长,会员模式零售客流增长5%,购物中心增长3%,其他渠道则是不同程度下滑。

新零售图谱:头部大零售的小型化——精选零售

头部大零售商都在做新尝试:①零售门店越来越小,通过高频的生鲜及生活方式用品切入零售业态;②更注重从社区、办公、体验、无人技术、业态融合。③时下兴起的精选零售,从线上的严选、有品到线下的小米之家、优衣库,都是精选零售的代表案例。

精选零售的价值在于,在当今供给过剩,物质极大丰富的时代,更好更高效的满足顾客需求。

我们知道,传统超市会有2-3万个SKU,但150-200个SKU就可以满足普通家庭85%的生活需求,在2万个SKU里选,你的消费体验一定会变差。尤其是大型电商平台,某一类目下甚至有几十万SKU,所以,精选的意义就在这里,对消费者需求的更好满足。

● 如上图所示,精选率最高的是ALDI,对比沃尔玛20000个SKU,精选率5%,品效是沃尔玛的14倍;

● 7-11是2000SKU,自有商品占比60%,服务业务营收占比超过50%;

● 严选从早期2000SKU到现在 8000SKU,甚至未来要突破10000SKU,这是我对精选电商的一个担忧,当SKU超过1~2万时,是否还能算精选?

有价值的改造背后是解决顾客需求

改造型零售,无论小型化还是精选,都在做有价值的改造:不单是从卖方的角度提高交易转化(交易量与交易频次),同时还要观察顾客的生活方式,通过开发商品与服务改进去解决消费者的生活痛点、麻烦、困难,从而达到——经营顾客,满足顾客需求,最终形成精益零售的理念和能力,并长久赢得市场。

比如7-11,作为日本日常生活的基础设施,它发现消费者有一个痛点——在银行经常排长队。为了给顾客提供便利,7-11给每个店安置了ATM柜员机,最终成绩是:7-11每天单店来客1000人中会有230人使用快递、干洗、取钱等服务,其中75人会取钱,金融业务做到千亿规模,7-11服务业务的GMV达4万多亿日元,超过了商品销售额。

再比如小米和钱大妈,都是精选、改造的代表企业。小米力求“改变国货劣质现状”,其价值定位获得众多消费者认同,故而发展速度也异常迅猛,短短19个月,覆盖国内(含港澳台)30个省158个城市达242家门店,海外在12个国家销量排名前五;钱大妈,同小米一样也是今年高成长连锁50强上榜企业,一家区域生鲜实体店商,用3年时间在广东开出700多家门店,只凭一个slogan:“不卖隔夜肉”。

为什么人们更愿意去连锁品牌店消费,而不是夫妻老婆店?因为对品质的信任。连锁品牌正在替代人们生活中的一部分,比如7-11,替代了小区居民的生鲜冷柜,整个小区的住户都共用7-11的冰箱。可以预见,未来,谁能改造厨房、书房及整个消费者的生活场景,并成为这些场景的替代者,谁就能赢得未来,成就伟大的连锁品牌。

消费升级背后是生活方式带来的行为和品类变化

消费升级背后的逻辑是什么?其实就是生活方式变化带来的行为、品类变化。消费升级的机会非常多,从四个角度体现——

第一、消费呈现两极分化特征。

我们在关注零售,关注消费升级的时候,有一个指标一定要关注,不是收入,而是“可支配收入”。收入增长不代表可支配收入的增长,在消费者,尤其是一二线这些大城市的年轻人群中,不管是租房还是购房的住房支出占比在提升,对可支配收入影响较大。

日本知名学者大前沿一有一个知名理论叫“M型社会”。(编者注:日本著名管理学家大前沿一提出“M型社会理论”,指的是在全球化的趋势下,富者在数字世界中,大赚全世界的钱,财富快速攀升;另一方面,随着资源重新分配,中产阶级因失去竞争力,而沦落到中下阶层,整个社会的财富分配,在中间这块,忽然有了很大的缺口,跟“M”的字型一样,整个世界分成了三块,左边的穷人变多,右边的富人也变多,但是中间这块,就忽然陷下去,然后不见了。)中国究竟是M型社会还是橄榄型社会,目前尚有争议。中国当前社会结构按收入人群划分,最高与最低收入人群差距高达10倍(国外标准为5倍左右),其中近70%的家庭年收入在3-5万元人民币,属于占比最大的人群。

两极分化在消费特征上还有两个表现,一是追求高性价比,快时尚,快消费,二是追求差异化,比如钟情于设计师、手工制作等代表自己生活态度的生活用品。

人们在关注消费升级的过程中,更多将关注的焦点集中在头部升级(一二线城市1.5亿人的中产阶级),而忽视底部升级(三五线甚至小城镇的6亿人口),实际底部升级的机会更大。因为三四五线城市的供应链条相比一二线城市要长,存在着巨大的优化空间,升级潜力可观。

另外需要注意的是,消费的两级分化还会引发连锁品牌的两极分化。一边是大家耳熟能详的老牌连锁企业颓势显现,一边是新生代连锁品牌的高歌猛进。

第二、从物质消费到精神消费。

消费者从追求3C、服装、化妆品、图书转变为追求教育、医疗、保险、旅游、社区服务,人们更愿意为孩子的未来花钱,为生活方式和文化等精神层面的需求买单。

第三、从非理性消费到理性消费。

越来越多的连锁企业主感慨顾客捉摸不定,难“伺候”。不是消费者难伺候,是我们仍然还停留在过往的经验上,早前遇到的都是假的消费者。

70后、80后的消费者基本都经历过物质匮乏的年代,待到国家经济好转,工作改善,收入提高,消费心理处于膨胀阶段,求贵,盲从,导致消费行为的非理性。

90后、00后新一代消费群体出生于经济发达、资源殷实的年代。当他们成为消费主力,消费行为呈现理性时,我们的企业主就不适应了。新一代年轻消费群体,更关注自我的个性需求,他们不在意产品的品牌及出生地(制造国),更多在意产品的特性是否符合自我的喜好。

第四、从面子消费到里子消费。

近几年,开店邦无论是做草根调研,还是与连锁企业主面对面交流,发现了一个新现象:消费的内容发生了变化。在早先年代,人们更多把钱花在看得见的地方,比如带知名品牌logo的衣服或者包,或者能显示消费者身份的外在物品,如名表、豪车等。但近些年情况出现了变化,人们越来越关注内在品质的享受,不再关注是否知名,是否凸显自己身份,而更多关注个人的喜好,比如设计师品牌,手工制造,看不见的居家类消费等。

举两个例子:(1)国内有一个叫“哥弟”的女装品牌,经营得非常好,它没有太多的线上体系、IT系统,而是力求差异化、单品及设计师品牌,通过款式、服务、精选等为会员用户提供服务,据说利润极其可观。(2)另外一个现象值得关注,就是越来越多的人关注软装,关注居家小商品。比如名创优品自2013年12月诞生以来,吸引了许多连锁企业的模仿和跟进,规模有小有大,小的三五十家,大的两三百家,且活得都很好。这反映了一个现象:人们更多开始关注自身的生活方式,追求品质生活,彰显生活态度。

业态改造,零售能力升级,满足新的顾客需求 = 新零售和消费升级

业态改造,零售能力升级,来满足新的顾客需求,就是我们老生常谈的业态改造,零售能力升级。满足新的顾客需求,连锁零售才能造作起来。

结语

开店邦所做的是:寻找新的消费趋势和代表未来的连锁品牌,改造新的商业模式,优化连锁体系,帮助合作伙伴开店过程中少走弯路,尤其是早期创业及拓展新业务时少走弯路。开店邦将会服务更多连锁品牌,变成赋能者和服务者,助力连锁企业高成长。

星期一, 12月 25th, 2017 商业评论 没有评论

《2017中国高成长连锁企业50强》公布:这50企业代表行业新趋势

2017年是中国实体连锁企业发展转型的重要一年,经历电商冲击和O2O洗礼之后,在消费升级与新零售双重驱动下,实体企业与互联网结合的速度超乎了互联网界的想象。这一年不仅诞生了一批从线上落地线下的连锁新秀,更有一批10年以上的老店革新换面,重新吸引消费者的眼球。11月13日,开店邦第十届“中国高成长连锁50强”榜单正式公布。与往届所不同的是,这一届诞生的新面孔之多,出乎意料又在情理之中。

本期榜单中,荣登榜首的是互联网转型线下的连锁“新秀”——小米之家。小米之家自2016年2月正式转型零售业态开始,仅用19个月的时间便在国内开张了超过230家门店(截至今年11月初已开业228家门店,另外海外还有180家门店),单月销售量级均达数千万台设备。无论是进军海外市场还是销售业绩上,其增长的速度都是连锁业界罕见的高速增长。

因小米之家的横空出现,连续两年斩获鳌头的名创优品今年屈居第二。但毋庸置疑,名创优品是中国连锁行业最近几年连续保持高速成长的企业中表现最佳的企业之一,国内门店数已接近2000家,年销售规模超过100亿元,这么大体量之下,企业增速仍然保持在60%以上。

罗森在2017年的厚积薄发,更能体现零售的本质,精细化,罗森从1996年进入中国市场,经过19年的深耕细作,从后台供应链打造,单品的优化创新,今年门店拓展势如破竹,门店数量一举增加到近800家,成为便利店行业的一颗明星。

在日本,罗森更是精耕细作,旗下有9大针对不同人群和产品的渠道形态,在中国也得到了很好的延续,其不断强化“生活便利”需求的满足,引进国外先进管理经验及技术,迎合国内消费习惯,在本土化与舶来品之间寻求平衡。尤其登陆南京后,更是成为业界和媒体的焦点,无论创新程度还是经营业绩都是令同行称赞和学习的优秀案例。

西贝在今年表现也非常出色。经过29年的发展锤炼,现旗下有西贝莜面村、西贝海鲜、99顶毡房、西贝宴会城等业务,目前西贝莜面村200多家店,遍及全国40个城市,2017年营业额预计近40亿人民币。2018和2019年将加大力度拓展,加速全国布局。

放眼望去,今年的高成长创新业态中猛然新增了许多生鲜企业,包括这两年被媒体追逐的盒马鲜生,还有生鲜传奇、鲜丰水果、钱大妈、百果园等,占据50强榜单的1/10,可见生鲜领域的市场潜力之大。一方面新技术、新模式革新生鲜业态焕发生机,另一方面也有生鲜电商在线下探索的O2O之举。除百果园一直保持历年的好成绩,其他新增面孔都是今年在新零售方面取得不错探索的典型代表。

一如既往,餐饮业每年都会诞生一批高成长的优秀连锁品牌,今年所不同的是,单品类细分市场更加突出,正餐、熟食、饮品及特色餐饮在今年的榜单中占据了20%。这也传递了一个强烈的信号:在中式大众快餐拓展困难面前,聚焦细分市场的单品特色餐饮更能迎合当下追求个性、自主的新型消费群体。

通过榜单还发现,随着人们生活水平的提高,对品质的不断苛责和对服务体验的吹毛求疵,也正应验了“消费升级”带来的品牌升级。生活服务领域的独立品牌不断涌现,如早教、娱乐、健身、美发、茶业、酒业、服装等细分市场,都诞生了一大批引领行业发展的优秀企业。这当中有百年传承、十数年之久的老店如八马茶业,也有连锁新锐,刚成立两年的如乐刻健身。

开店邦每年一期的“中国高成长连锁50强”榜单,不仅在于告知连锁行业的发展新锐与成长之星,更多是发现一种趋势,服务于更广泛的连锁品牌和创业投资者,了解市场动态,洞悉行业舆情,更准确、更高效地实现投入产出的正向回报。

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星期二, 11月 14th, 2017 商业评论 没有评论

你对商业模式真的了解么?

之前我曾推荐过一篇文章,叫《什么是商业模式?》。文章指出商业模式的本质是交易结构,一个完整的商业模型包含6个要素:定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。

今天谈的是一个To C 的商业模式在运营上需要经过哪些个环节?我们在运作企业时有哪些环节因为没走好,而造成盈利不畅?

通常来说,一个完整的商业运作流程包括引流、转化、消费、反馈、留存等5个阶段。

每一个阶段都有相应的跟进分析和改善措施,流程无误,没有漏洞,基本上理论模型就没有问题。

我们以一个家政公司的商业模式为例,详细解构从交易结构到它的商业运作流程具体是怎样运转的。

从上面的结构图中可以看到,在这个交易链条中有5个交易主体:第三方合作商、家政平台(背后是家政公司)、家政经纪人(可以是家政公司内部人员,也可以是与家政公司建立合作关系的合作伙伴)、家政保姆和雇主。其中最核心的主体是家政保姆,其他4个交易主体的需求均由家政保姆劳务输出的方式获得实现和满足。反过来,家政保姆的需求又依赖家政平台和家政经纪人的包装和对接。第三方合作商又可以实现家政平台服务内容的丰富及帮助雇主对满足需求的提升。由此,5个交易主体在需求上相互依存又交叉制约,从而构成一个稳固的交易结构。

这当中要看到几个关键点:

(1)交易主体之间是相互依存的关系,不是相互依存而是一方依赖另一方,这样的交易结构就不稳定,就容易出现崩塌,必定有一方盘剥另一方导致交易阻梗或用户体验糟糕。

(2)价值比例的恒定,价值体现在资源的供给与资源整合能力、服务能力和服务质量上,任何一方出现涨跌,价值外在表现的价格就会反映出来,价值以价格的方式将资源重新分配,各个交易主体在当中各取所需。

因此,在创业考虑商业模式时就需要了解:你的交易主体和交易结构是怎样的?是否稳定?通过什么产品或服务完成价值创新,实现资源再分配?

说完交易结构,再回到初始的商业运作流程上来,在整个运作流程中,又包含哪些具体的执行工作或影响执行效果的因素?对这些具体细节性执行工作的掌控就是我们日常所说的“管理”。上面的图示仍以家政公司的运作流程为例,核心产品或服务仍然是家政保姆,直接影响到后续的留存和口碑影响力及二次传播。产品是核心,其他环节都是围绕产品展开,让产品更方便地出现在用户眼前,更舒适地被用户感受,有更好的体验让用户愿意分享。

说到产品,我想问一下“产品是什么?”互联网创业经常把某个应用(APP)当做一个产品,它可能是个产品,也可能是某套服务型产品中的一环。产品应该能够解决一些人的需求,它可以是具体实体物品,也可以是某个经过思考验证的解决方案,还可以是经过组合的标准化服务流程(包含服务本身在内)。产品还可以附带相关产品,成为组合套餐。

一个人创业了,一个idea诞生了,一个项目运作了,他究竟要卖什么产品?他的产品创造了什么新价值?满足哪些人的需求?人们是否愿意为之付费?商业模式就是把这些问题串联在一起。

以上都是我胡诌的,若有不合理或错的地方,切勿较真。谢过!(作者个人微信号:pcj418)

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星期日, 03月 20th, 2016 商业评论 没有评论