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彭区长:社区电商观察

我的 Blog博客

这两年不少于12家互联网企业开设线下店:未来实体零售新走向

从2016年10月马云在杭州云栖大会上提出“新零售”概念到刚刚过去的2017年,新零售经历了“概念提出→试水探索→跟进实践”三个发展阶段。此前不久,盒马鲜生创始人侯毅表示未来将新开2000家门店,力争在2020年赶超永辉。在经历2017年7城25店后,盒马将在接下来的两年里大步狂奔,此意味着,以技术为引擎,驱动商业革新的新零售正逐步迈向大规模扩张的新阶段。

笔者结合过去两年传统互联网转型线上线下深度融合的新型互联网历程,重点梳理了从2016年到2017年线上企业涉足线下实体的发展脉络及背后所映射出的商业趋势。

2016年和2017年是互联网企业涉足线下实体业态最密集的两年,尤其是刚刚过去的2017年。2016年是“试水探索”,2017年是“跟进实践”。

线上线下发展不均衡,融合是必然

从品类上看,最早涉足线下的是非标服务业态。线上展示,聚集用户;线下体验,沉淀用户。2013年,O2O大潮爆发,各类生活服务平台不断涌现,线上互联网平台纷纷祭起整合线下实体的大旗。线上信息是打通了,但线下服务的闭环却始终难以实现。简单的信息撮合在2015年O2O死亡名单不断增添下宣告破产。

随着互联网信息技术完成前端信息收集与分析,后端供应链越来越跟不上前端的发展速度,改造后端供应成为行业整体进步的关键且必经环节。

另一方面,中国经济的稳步高速发展,人均消费水平的普遍提升,互联网原住居民的年轻群体不断对消费体验的追求,使得原先粗放型绝对供给过剩,优质的相对供给严重不足。供给侧改革+互联网技术驱动,促使商业世界发生颠覆性变化。

互联网企业深入线下掘金实体经济,除了线上增长进入瓶颈,还有市场主体的消费意识在发生群体性变化:人们对健康、互动的强烈渴望,对孤独、落后的恐惧,以及自我独立意识的强化,交织在一起,形成了一种复杂的消费意识——既希望自我彰显,又希望除旧布新,既希望物美价廉,又希望品味不凡。对于产品外延的附加值要求不断加码,质优+体验+高预期,对于深度用户是刚需,而技术已经解决精准人群的锁定,需要补足的恰恰是服务和体验。

未来店:非标体验+标品零售是主流

在互联网深入线下的发展次序中,非标服务是最先被互联网企业切入的领域,因为标品零售难以建立准入门槛,线上面临流量垄断的威胁,线下缺乏与传统零售巨头抗争的资本。

比如家庭服务平台管家帮,前身是95081,最早的业务是呼叫中心,对接生活服务的服务者与消费者;再比如世纪佳缘、珍爱网等,瞄准的是婚恋需求强烈的人群,婚恋是人与人对接的服务,无法标准化,因此在线下有较高的准入门槛,电商巨头不易切入。

其次是非标体验+标品零售,非标体验消除用户心理沟壑,加深品牌印象,巩固用户沉淀,而标品零售则是高毛利的主要盈利途径。非标负责引流、聚流,标品负责交易、转化。

举两个例子:2016年京东与母婴童一站式服务平台倍优天地合作经营“京东母婴生活馆”。该馆的前身就是倍优天地的早教中心改建而来,保留了早教服务,增加了标准化商品的零售功能。这些标品的选品到供应则由京东提供。“京东母婴生活馆”用早教让用户产生信任,使得馆内的标准化母婴产品交易转化更高。

再比如西西弗书店,一个带咖啡馆的书店。卖的是书、咖啡(标准化产品)和空间(咖啡馆阅读),顾客享受的是读书的氛围(非标准化服务)。这种带体验的标品销售,很受年轻人群青睐。

标品零售是互联网企业涉足线下的最后领域。尽管2013年到2016年,已经出现一批网商、淘品牌开线下店的现象,但不足以成为一种主流趋势。

一方面是原先的线下实体企业尚未完成转型,面对线上企业走到线下,没有良好的应对策略,另一方面,线上流量成本居高不下也迫使线上企业走到线下,降低获客成本和沉默成本。随着线下零售企业完成转型,标品零售又将回到竞争激烈的红海市场,互联网企业落地线下将不断强化服务和体验,转而走向“非标体验+标品零售”的路子上去。

从成本角度而言,用户已经养成线上购物习惯,线下是强化产品信任度的培养场景,一旦信任状建立并强化,线下的用户又会回到线上,线下的运营成本将会逐渐降低,用户数据不断得到丰富——线下为辅,线上为主,零售又进入了一个增长型循环阶段。

纵观连锁发展30年,也是这样一个轨迹:线下为主→线上冲击→线下聚流→线上交易。

技术在不断进步,线上线下没有主次,也将没有界限,只有数据和场景,二者互为补充。

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浏览数: 次 星期六, 01月 27th, 2018 商业评论 没有评论

开店邦CEO郭景:精选零售是连锁企业的未来时

消费升级所引发的大消费领域变革,正在零售渠道与品牌商身上上演:传统电商低价竞争再难凑效,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成新零售发展大势。2017年,“创新、改造”成连锁零售的两个关键词,业态改造、零售能力升级过程中,新的顾客需求不断被满足。

消费升级的背后是生活方式带来的行为和品类变化,在这个背景下,零售行业出现三大发展特点和机会:精选零售、小业态、高性价比。

11月23日,开店邦CEO郭景在第十届中国高成长连锁行业峰会上发表了“创新改造,精耕细作,2017年,连锁零售的未来已来”的主题演讲。

(下文是开店邦CEO郭景演讲内容文字版)

回顾2015-2017开店邦主办的三届高成长连锁行业峰会的主题,实际就是代表这三年零售行业发展的趋势:

2015年是“互联网+时代线上线下新玩法”,受电商冲击,很多线下实体企业在努力寻求转型,上门O2O成为炙手可热的发展主题;

2016年是“回归”,“新零售”被提出,线上成本高企,线下实体价值凸显,零售回归线下,回归商业本质——即现在一直讨论的“人货场”;

今年(2017年)是“造作”——创新改造,精耕细作,连锁行业的新机遇正在扑面而来。

连锁零售而立之年:从外在颜值到内在修为

中国连锁零售已经走过三十年的历程,从原来竞争不充分、遍地黄金时代的注重外在形式、商业模式创新,慢慢过渡到竞争激烈产能过剩时代的内在供应链、商品企划、精益管理——

1、1980年雀巢进入中国,预示着整个快销品行业兴起,从咖啡馆文化到咖啡机,再到现在越来越注重咖啡产品本身,精品咖啡兴起。

2、1984年,皮尔.卡丹在中国开设第一家专柜,这是中国连锁服饰行业的起步。经过80年代末的正装,90年代初亚运会带动的运动装,到95年港台文化流行的休闲服装,2006年后的快时尚,再到今天的设计师品牌和单品品牌的兴起,服饰行业也越来越分化。

3、1987年,肯德基中国第一家门店在北京前门大街开业,而后不断涌现出快餐、正餐、休闲餐、快休闲等细分餐饮品类,餐饮行业也在不断个性化和分化,从餐饮行业数据看,近几年餐饮门店数量增长了30%,但集中度却下降了24%。

4、2017年的今天,物质极大丰富,多种业态并存,某些品类供给远超需求,大家开始更关注内部能力建设,当然分化和竞争,必将迎来新一波连锁品牌发展的大机遇。

连锁零售的2017:两个关键词——创新改造、精耕细作

“创新”是创造需求,不确定性相对较大,但回报非常高。“改造”属于满足需求的改进,满足消费者的新需求,确定性较大且回报可观。拿苹果和可口可乐两家公司举例,苹果就是创造需求,是创新企业的代表,其实成功率非常低,仅0.1%。而可口可乐这类消费品牌能够存活50至100年,实际是在“满足需求”,只是随着时代的变化,需求的满足被逐步改进。纵观所有悠久历史的消费品牌,都有一个共同特征:不断满足消费者的新需求。

今天,对于我们许多优秀的连锁企业来说,其实也是一直在做改造的事情——改造模式,改造业态,优化已有品类。通过对已经取得成功的企业的学习,模仿中改进,并逐渐建立自己的壁垒,完成连锁的进化。

上面这些知名品牌是当下非常受追捧的连锁品牌,不难发现他们都有一个共同点:通过自身的学习,甚至模仿和借鉴,形成自己的差异化壁垒。比如7-11,其经营模式某种程度来源于丰田的精益生产;再如优衣库,在日本市场竞争中,模仿借鉴GAP的SPA模式,农村包围城市,成为日本最大的服装品牌;视线回到国内,国民男装品牌海澜之家,打造出中国更为高效的连锁模式,通过数十年的发展,成为中国最大的连锁服装品牌,成为各行业连锁企业竞相学习的标杆。

改造的理论支持:车轮理论与零售迭代

车轮理论在我来看是对新零售的一个非常典型的诠释。

零售车轮理论由美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授最早提出,他认为零售组织变革有着一个周期性的像旋转的车轮一样的发展趋势。简言之,即新的零售在替代老零售的过程中通过三低(低成本、低毛利、低价格)快速切入市场,改善环境、优化品类、完善服务,但它的成本也会慢慢增长,最终被更新的零售替代。

车轮理论也是这两年热议的“新零售”非常好的诠释:起初,电商凭着廉价优势与线下实体争夺市场。随着电商发展,快递服务得到优化,购物体验及品类获得提升,线上成本也随之水涨船高,直到被当下的线上线下融合的技术驱动型新零售业态替代。从这种角度来讲,零售的演变是个常态,我更多把它理解成“新的零售”。

零售业态的迭代:小业态、高效率,高性价比

观察零售业态的迭代,有几个典型特征——

供给端:

(1)价值链条缩短,效率提升,如海澜之家,重构产业链上下游的价值链条,各方利益获得重新分配和优化,整体效率得到提升;

(2)业态变小,物理空间变小,不论中国还是日本、美国,整个零售业态都在变小;

(3)高性价比零售崛起。以美国为例,它的零售业比较成熟,每年成长速度在2%-3%,但它整个高性价比零售增速8.8%,是个非常惊人的数字;英国有个市场叫ValueGoods,低价值商品连锁商,它的成长速度15%,非常高。

需求端:

(1)消费者会用脚投票,从客流量看,美国高性价比零售来店数量成正增长,逐年是4.5%-15.2%的来客增长;

(2)以COSCO、Sam’s Club为代表的会员店以及购物中心的客流量正增长,会员模式零售客流增长5%,购物中心增长3%,其他渠道则是不同程度下滑。

新零售图谱:头部大零售的小型化——精选零售

头部大零售商都在做新尝试:①零售门店越来越小,通过高频的生鲜及生活方式用品切入零售业态;②更注重从社区、办公、体验、无人技术、业态融合。③时下兴起的精选零售,从线上的严选、有品到线下的小米之家、优衣库,都是精选零售的代表案例。

精选零售的价值在于,在当今供给过剩,物质极大丰富的时代,更好更高效的满足顾客需求。

我们知道,传统超市会有2-3万个SKU,但150-200个SKU就可以满足普通家庭85%的生活需求,在2万个SKU里选,你的消费体验一定会变差。尤其是大型电商平台,某一类目下甚至有几十万SKU,所以,精选的意义就在这里,对消费者需求的更好满足。

● 如上图所示,精选率最高的是ALDI,对比沃尔玛20000个SKU,精选率5%,品效是沃尔玛的14倍;

● 7-11是2000SKU,自有商品占比60%,服务业务营收占比超过50%;

● 严选从早期2000SKU到现在 8000SKU,甚至未来要突破10000SKU,这是我对精选电商的一个担忧,当SKU超过1~2万时,是否还能算精选?

有价值的改造背后是解决顾客需求

改造型零售,无论小型化还是精选,都在做有价值的改造:不单是从卖方的角度提高交易转化(交易量与交易频次),同时还要观察顾客的生活方式,通过开发商品与服务改进去解决消费者的生活痛点、麻烦、困难,从而达到——经营顾客,满足顾客需求,最终形成精益零售的理念和能力,并长久赢得市场。

比如7-11,作为日本日常生活的基础设施,它发现消费者有一个痛点——在银行经常排长队。为了给顾客提供便利,7-11给每个店安置了ATM柜员机,最终成绩是:7-11每天单店来客1000人中会有230人使用快递、干洗、取钱等服务,其中75人会取钱,金融业务做到千亿规模,7-11服务业务的GMV达4万多亿日元,超过了商品销售额。

再比如小米和钱大妈,都是精选、改造的代表企业。小米力求“改变国货劣质现状”,其价值定位获得众多消费者认同,故而发展速度也异常迅猛,短短19个月,覆盖国内(含港澳台)30个省158个城市达242家门店,海外在12个国家销量排名前五;钱大妈,同小米一样也是今年高成长连锁50强上榜企业,一家区域生鲜实体店商,用3年时间在广东开出700多家门店,只凭一个slogan:“不卖隔夜肉”。

为什么人们更愿意去连锁品牌店消费,而不是夫妻老婆店?因为对品质的信任。连锁品牌正在替代人们生活中的一部分,比如7-11,替代了小区居民的生鲜冷柜,整个小区的住户都共用7-11的冰箱。可以预见,未来,谁能改造厨房、书房及整个消费者的生活场景,并成为这些场景的替代者,谁就能赢得未来,成就伟大的连锁品牌。

消费升级背后是生活方式带来的行为和品类变化

消费升级背后的逻辑是什么?其实就是生活方式变化带来的行为、品类变化。消费升级的机会非常多,从四个角度体现——

第一、消费呈现两极分化特征。

我们在关注零售,关注消费升级的时候,有一个指标一定要关注,不是收入,而是“可支配收入”。收入增长不代表可支配收入的增长,在消费者,尤其是一二线这些大城市的年轻人群中,不管是租房还是购房的住房支出占比在提升,对可支配收入影响较大。

日本知名学者大前沿一有一个知名理论叫“M型社会”。(编者注:日本著名管理学家大前沿一提出“M型社会理论”,指的是在全球化的趋势下,富者在数字世界中,大赚全世界的钱,财富快速攀升;另一方面,随着资源重新分配,中产阶级因失去竞争力,而沦落到中下阶层,整个社会的财富分配,在中间这块,忽然有了很大的缺口,跟“M”的字型一样,整个世界分成了三块,左边的穷人变多,右边的富人也变多,但是中间这块,就忽然陷下去,然后不见了。)中国究竟是M型社会还是橄榄型社会,目前尚有争议。中国当前社会结构按收入人群划分,最高与最低收入人群差距高达10倍(国外标准为5倍左右),其中近70%的家庭年收入在3-5万元人民币,属于占比最大的人群。

两极分化在消费特征上还有两个表现,一是追求高性价比,快时尚,快消费,二是追求差异化,比如钟情于设计师、手工制作等代表自己生活态度的生活用品。

人们在关注消费升级的过程中,更多将关注的焦点集中在头部升级(一二线城市1.5亿人的中产阶级),而忽视底部升级(三五线甚至小城镇的6亿人口),实际底部升级的机会更大。因为三四五线城市的供应链条相比一二线城市要长,存在着巨大的优化空间,升级潜力可观。

另外需要注意的是,消费的两级分化还会引发连锁品牌的两极分化。一边是大家耳熟能详的老牌连锁企业颓势显现,一边是新生代连锁品牌的高歌猛进。

第二、从物质消费到精神消费。

消费者从追求3C、服装、化妆品、图书转变为追求教育、医疗、保险、旅游、社区服务,人们更愿意为孩子的未来花钱,为生活方式和文化等精神层面的需求买单。

第三、从非理性消费到理性消费。

越来越多的连锁企业主感慨顾客捉摸不定,难“伺候”。不是消费者难伺候,是我们仍然还停留在过往的经验上,早前遇到的都是假的消费者。

70后、80后的消费者基本都经历过物质匮乏的年代,待到国家经济好转,工作改善,收入提高,消费心理处于膨胀阶段,求贵,盲从,导致消费行为的非理性。

90后、00后新一代消费群体出生于经济发达、资源殷实的年代。当他们成为消费主力,消费行为呈现理性时,我们的企业主就不适应了。新一代年轻消费群体,更关注自我的个性需求,他们不在意产品的品牌及出生地(制造国),更多在意产品的特性是否符合自我的喜好。

第四、从面子消费到里子消费。

近几年,开店邦无论是做草根调研,还是与连锁企业主面对面交流,发现了一个新现象:消费的内容发生了变化。在早先年代,人们更多把钱花在看得见的地方,比如带知名品牌logo的衣服或者包,或者能显示消费者身份的外在物品,如名表、豪车等。但近些年情况出现了变化,人们越来越关注内在品质的享受,不再关注是否知名,是否凸显自己身份,而更多关注个人的喜好,比如设计师品牌,手工制造,看不见的居家类消费等。

举两个例子:(1)国内有一个叫“哥弟”的女装品牌,经营得非常好,它没有太多的线上体系、IT系统,而是力求差异化、单品及设计师品牌,通过款式、服务、精选等为会员用户提供服务,据说利润极其可观。(2)另外一个现象值得关注,就是越来越多的人关注软装,关注居家小商品。比如名创优品自2013年12月诞生以来,吸引了许多连锁企业的模仿和跟进,规模有小有大,小的三五十家,大的两三百家,且活得都很好。这反映了一个现象:人们更多开始关注自身的生活方式,追求品质生活,彰显生活态度。

业态改造,零售能力升级,满足新的顾客需求 = 新零售和消费升级

业态改造,零售能力升级,来满足新的顾客需求,就是我们老生常谈的业态改造,零售能力升级。满足新的顾客需求,连锁零售才能造作起来。

结语

开店邦所做的是:寻找新的消费趋势和代表未来的连锁品牌,改造新的商业模式,优化连锁体系,帮助合作伙伴开店过程中少走弯路,尤其是早期创业及拓展新业务时少走弯路。开店邦将会服务更多连锁品牌,变成赋能者和服务者,助力连锁企业高成长。

浏览数: 次 星期一, 12月 25th, 2017 商业评论 没有评论

弘章资本翁怡诺:从人性与消费动机看消费投资机会

消费升级的巨大潜力为中国的大消费领域带来深刻的变革机会,零售渠道和品牌制造都经历着前所未有的变局:传统电商低价竞争的吸引力逐步下降,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成为新零售发展大势。以数据、技术为驱动,提升运营效率,构成新零售和新品牌之间的融合。商业的未来在于人的变化,随着80后、90后崛起,消费者追求更高品质消费、更丰富便捷消费体验,品牌消费品正迎来崭新的机遇。

10月31日,2017“商业的未来——新零售&新品牌”巅峰论坛暨弘章资本第二届年会在上海凯悦酒店盛大开幕。代表当下最前沿的国内消费品牌行业及零售连锁企业高管、创始人共300余人齐聚年会现场,就连锁行业发展现状与未来走势,尤其最近两年兴起的新零售浪潮等热点话题做了深入探讨与交流。

弘章资本创始合伙人翁怡诺在现场发表了主题为《从人性需求研究未来商业发展趋势和投资机会的》演讲,核心观点如下:

1. 未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

2. 日本消费社会的发展历程和特征与中国很相像,整体上当下中国是个叠层社会,一线城市的消费阶段大概对应了日本的第三消费时代,但二线和三线城市大概对应了日本的第二消费时代向第三消费时代升级的阶段。从日本规律来看,大致由于老龄化的人口结构变化,正从第三消费时代向第四消费时代跨越过程。

3. 商业往后看将进入到一个追求极致性价比的时代,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费这样一种发展阶段。现在趋势来看是小品类崛起的绝佳时期。

以下为翁怡诺的现场演讲,开店邦编辑整理:

弘章资本是一家专注在大消费领域的专业投资机构,我们关注的第一大领域是零售连锁;第二是品牌品类;第三领域是零售互联网技术和文化创意。研究驱动是弘章资本的特点,弘章花了很多精力去研究,找到国际上的各种有代表性的消费领域标杆巨头公司,研判这些领先企业的成长路径。

弘章资本同时还研究企业运营规律,专注做运营的精益化提升,了解企业运营的一些方法论。弘章资本也将成为投资和并购整合的专家。当下很多并购项目只是一种交易,并没有太多的方法论去做后续的业绩提升,弘章希望在这类领域做一些事情。简单说弘章就是整合研究,并购、运营、服务能力,从价值判断往价值创造发展。

人口有关的宏观数据:人口居住非常集中

先跟分享一些有关商业的宏观数据,研究商业的背后始终发现人是最重要的因素:

人口居住非常集中,差不多93%的人生活在三分之一的国土上。城市平均有三千多平方公里,人口112万人。城市建成区人口3.9亿,县城加进来是5亿左右。把全部乡村面积、城镇面积、城市面积都加起来大概是20万平方公里,住人的地方就这么大,所以是非常集中的状态。人口的集中才能够构建商业的效率,所以城镇化率和消费上升是有关系的。

2021年劳动力/老人比率低于4.8,经济增长减速

我国人口总量预测2018年到2023年达到峰值,之后人口逐渐下降。在全球占比相较是下降态势,其中一个数据很有意思,叫“劳动力老人比”,是一个和未来经济GDP高度相关的比例。20~64岁叫劳动力,64岁以上为老人,劳动力老人比率在2010年降到7.5%,将在2021年降到4.8%。如果从日本、美国、韩国经验来观察,当劳动力比率低于7.5,经济将转为中速增长。如果下降到4.8%以下,经济增长将进一步下降。

未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争

商业竞争的本质是什么?我们得出一个有意思的结论:未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争。比如零售商超、货架陈列、购物中心都是对空间的竞争,今天的商业互联网给了我们一个重要的逻辑就是对时间的竞争。去年有一个概念叫“国民总时间”。在整个时间线索上我们会发现时间越来越碎片化,它对应了另外两个特征:渠道的碎片化和品牌的小众化

品类消费时间和重复消费程度分析

一个普通白领在哪些事情上消费的时间和重复度比较高呢?调研发现,餐饮占了很大一块比重,“吃”是一天里面既高频又很花时间的一块。娱乐、休闲也是非常大的一块,比如教育、美容、美发、电视剧、视频等都占据了非常多的时间。互联网应用领域,如微信、今日头条等实际上也占据了我们非常多的时间。因此可以看到一个企业的估值很大的一块是对用户时间的争夺

白领人群的工作时间大致可以分成四块:睡眠、上班、休闲娱乐和路途时间,这里面休闲娱乐和路途时间产生的消费需求是最多的,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

小镇青年消费能力快速提升

过去我们经常说我们的竞争是在一线城市,其实在过去两年里面相当的商机是在三四线城市,确切说是三四线城市的小镇青年。

如何定义小镇青年?年龄25~35,相对富裕的三线城市,高铁陆续开通以后,它的活动半径大了很多,教育程度也在大学以上,父母给他们做了很好的积淀,因此他们的生活质量不错,房价也便宜,有一辆10万元左右的轿车,有比较多的休闲时间。

社交化的商业模式很大程度上改善了三四线城市消费渠道匮乏的状态。今日头条、QQ都是在这些城市里面高度流行的互联网应用,朋友圈、微博、微信营销反而在低线城市异常活跃。

日本消费社会的四个阶段和消费特征对中国未来的启示

有一本日本讲消费书叫《第四消费时代》,书中展现了整个日本社会消费的四个发展阶段,对我们中国存在的启示。

最早的时候,日本和中国很像,它的国家观念比较重,所以很多时候本国产品会突飞猛进,然后走向家庭类;之后逐步往个人走,越来越重视个人化,私有化的体验,最后回到第四消费时代——社会性——共享。从这个路径发现,消费取向先是“从美”逐步转向“从欧”,最后变成“国民品牌”,这样的路径与我们当下很多现象非常相似。

少子化现象在日本也较普遍,日本家庭的在减少,单身越来越多,很多消费行为都是和人的特质高度相对。有时我们发现比如雇佣的流动性,越来越多的散工、零工的状态,用共享的方式协作工作。人口的减少使得消费总量下降,也不可避免地带来很多变化。

人类进化历史:人类是编织着自己的意义之网的动物

什么是人?人是一种编织着自己意义之网的动物。人类的消费对地球产生了什么影响?

当人统治了地球之后,同时毁灭了大量的物种。我们的消费实际上是建立在我们的口腹之欲之上的。我们看到很多商品营销首先是一个信号(这是营销学里一个重要的概念),其次才是物质。所以在人类进化的过程中,学会追求一个核心的社会目标,让自己在别人眼中看起来光鲜亮丽,具有影响力,这就延伸出我们对服装、奢侈品,以及很多试图与众不同的品类的追求,其实这些都源自于我们内心的动物本能。

哪些消费品类能够长期穿越周期?

总结下来,能够穿越周期的品类都是能够让人上瘾的东西,特点是短暂快感的精神刺激,比如烈酒、烟草、咖啡。他们都有一个特质叫做“耐受力”:效用短暂,感觉有效,在很短时间里面感觉特别好,但很快感觉就又消失了。

上瘾的品类的另一个重要特质就是社交,我们喝酒,实际上是社交。最早的饮品往往是药用,它是药品的延伸。今天人类做的事情是要真正创造出流出蜜与奶的环境,结果却相反。工厂、出版社、电影、媒体都试图创造出更多产品满足人的这些欲望。

通过对历史上最近一次大萧条——1930年美国大萧条——的研究,我们发现,在大萧条时期依然旺盛的生意是以上这些软性瘾品,它的第一特性就是让人上瘾,比如烈酒、烟草等,大萧条时期依然生意红火,奢侈品几乎全军覆没。由于失业导致社会化大家庭结构反而出现。研究发现:社会越独立,经济越好,人越容易单身,相反人会回归家庭。大萧条时期,政府更加依赖于做生鲜、做食品的企业家组织社会供应,举轻若重。

个人消费者倾向于快速、便捷和小包装,便利店和外卖开始盛行

中国社会正在像日本一样逐步从家庭化向个人化转移,越来越多的人实际上是往单身主义走,我们今天看到餐饮里面有越来越多的需求叫做“一人食”,消费者越来越专业化,注重体验。这是零售演化的路径,需求越来越细,品类、品牌都陷入到越来越细的需求之中。快速便捷小包装,便利店、外卖流行。可以想象,未来商业里面的商业提供者会给消费者带来什么?全面的解决方案。因为大家越来越没有时间和能力去自己操作了,所以日本叫中食,因为这些快捷化的需求是人们所需要的。

人、货、场三大要素将重塑,信息对称打破原来的商业逻辑

今天说的迭代也好,人货场三大关系提升重塑也好,信息流对产品端影响特别大。信息发布主体由政府组织走向个人。自媒体如此发达,影响越来越大,能够非常细分地把人群进行连接;报纸向手机端移动,信息传播的速度越来越快,信息传播从“日”计走向“秒”计。越来越多信息流的变化,人货场的重塑,带来了一个巨大的困惑叫做“组织变革”。今天很多企业碰到的问题是,过去的人力资源理论已经不适用了。如何授权给员工?如何把权利交给消费者?这是我们当下要思考的问题。

现在往后看是小品类崛起的更好时代

新零售的提出对品牌、品类都有新的挑战。总体来说叫流量碎片化,品牌小众化。过去做品牌通过一个大卖场就可以做相当的收入规模,但今天已经越来越难。因为流量开始分散,所以品牌和渠道对接需要越来越精准。简单说就是流量成本在不断上升。当我们发现线下的流量也非常好时,就更多在做线上线下融合的事情。这里需要用技术手段来串联整个商业的进化,比如盒马鲜生,就是一个很典型的例子。

“超市+餐饮”深度融合,体验消费时代来临

餐饮+超市,深度融合,体验消费时代来临,从流量端来说商品售卖流量依然有限,而“吃”这种社交化行为它所带来的流量导入实际上会更好。

新产品机会:合理性价比、重构渠道链、提升业态效率

从现在往后看,商业正进入到一个追求极致性价比的时代,重构价值链条,提升业态效率,它是一个大融合。当我们的消费人群进入第四消费时代,出现了一种人叫做既不贫穷也不富有的“新穷人”阶层,他们对于商品的需求是极致性价比,包括ALDI、BIM、名创优品,实际上都涉足进一步把过去商品里面的高溢价给打掉,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费的这样一种发展阶段。

过去我们认为很多大品牌可以覆盖很多渠道,有可能未来越来越难。今天是小品类创新创造的好机会,比如我们看到美国著名的怪物饮料,都是小品类逆袭非常成功的典范。

整体上感觉业态进入到一个大融合阶段。比如日本的茑屋书店等,都是在某些品类业态上进行多重组合,形成新的流量聚集,目的是场景式体验。

文娱,娱乐产业爆发,未来商业全面娱乐化+IP化。今天人的购物需求、物欲在下降,而更多精神、娱乐的体验需求在快速上升。IP端、流量端需要进一步变现,一定和商品进行更完美地结合,互相导入流量。

宠物是一个特别大的市场机会。这个背后的逻辑实际上是老龄化,是人口带来的新的陪伴需求,比如日本、美国,特别是日本,宠物用品、宠物食品、宠物医疗都演化出非常大的投资机会和上市公司。

IP玩具、潮流玩具,小物件的差异化,不是用比豪车,而是比潮流玩具,这是人心理的进化过程。潮流玩具是IP,这将成为未来年轻人生活中非常重要的一部分,是他们生活娱乐的重要组成部分。

无人零售,技术的提升非常重要的一点就是把门店端数据化,过去零售商不知道谁在什么时候买了什么商品,但今天用更多的技术手段可以实现。门店端这个场景也能够数据化,因为电商是天然的数据化产物,但是我们现在能不能用数据化的手段把门店场景通过数据化结合起来,这也是一种新的电商。包括亚马逊做的Amazongo,它是用视觉做的商业方向。以及生鲜专业化、自有品牌,都将在未来深刻地影响商业。

商业的未来是一个超级宏观的课题,商业是一个无数商业内容和形态的大集合,我们弘章作为专业的研究者和投资者也只能得一孔而窥全豹,分享一些心得体会,但无论世界如何变化,我们紧紧的抓住人性和人类的根本消费动机去研究判断,始终是一条主线。

谢谢大家光临弘章资本第二次大消费论坛,商业的未来。

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浏览数: 次 星期四, 11月 16th, 2017 未分类 没有评论

《2017中国高成长连锁企业50强》公布:这50企业代表行业新趋势

2017年是中国实体连锁企业发展转型的重要一年,经历电商冲击和O2O洗礼之后,在消费升级与新零售双重驱动下,实体企业与互联网结合的速度超乎了互联网界的想象。这一年不仅诞生了一批从线上落地线下的连锁新秀,更有一批10年以上的老店革新换面,重新吸引消费者的眼球。11月13日,开店邦第十届“中国高成长连锁50强”榜单正式公布。与往届所不同的是,这一届诞生的新面孔之多,出乎意料又在情理之中。

本期榜单中,荣登榜首的是互联网转型线下的连锁“新秀”——小米之家。小米之家自2016年2月正式转型零售业态开始,仅用19个月的时间便在国内开张了超过230家门店(截至今年11月初已开业228家门店,另外海外还有180家门店),单月销售量级均达数千万台设备。无论是进军海外市场还是销售业绩上,其增长的速度都是连锁业界罕见的高速增长。

因小米之家的横空出现,连续两年斩获鳌头的名创优品今年屈居第二。但毋庸置疑,名创优品是中国连锁行业最近几年连续保持高速成长的企业中表现最佳的企业之一,国内门店数已接近2000家,年销售规模超过100亿元,这么大体量之下,企业增速仍然保持在60%以上。

罗森在2017年的厚积薄发,更能体现零售的本质,精细化,罗森从1996年进入中国市场,经过19年的深耕细作,从后台供应链打造,单品的优化创新,今年门店拓展势如破竹,门店数量一举增加到近800家,成为便利店行业的一颗明星。

在日本,罗森更是精耕细作,旗下有9大针对不同人群和产品的渠道形态,在中国也得到了很好的延续,其不断强化“生活便利”需求的满足,引进国外先进管理经验及技术,迎合国内消费习惯,在本土化与舶来品之间寻求平衡。尤其登陆南京后,更是成为业界和媒体的焦点,无论创新程度还是经营业绩都是令同行称赞和学习的优秀案例。

西贝在今年表现也非常出色。经过29年的发展锤炼,现旗下有西贝莜面村、西贝海鲜、99顶毡房、西贝宴会城等业务,目前西贝莜面村200多家店,遍及全国40个城市,2017年营业额预计近40亿人民币。2018和2019年将加大力度拓展,加速全国布局。

放眼望去,今年的高成长创新业态中猛然新增了许多生鲜企业,包括这两年被媒体追逐的盒马鲜生,还有生鲜传奇、鲜丰水果、钱大妈、百果园等,占据50强榜单的1/10,可见生鲜领域的市场潜力之大。一方面新技术、新模式革新生鲜业态焕发生机,另一方面也有生鲜电商在线下探索的O2O之举。除百果园一直保持历年的好成绩,其他新增面孔都是今年在新零售方面取得不错探索的典型代表。

一如既往,餐饮业每年都会诞生一批高成长的优秀连锁品牌,今年所不同的是,单品类细分市场更加突出,正餐、熟食、饮品及特色餐饮在今年的榜单中占据了20%。这也传递了一个强烈的信号:在中式大众快餐拓展困难面前,聚焦细分市场的单品特色餐饮更能迎合当下追求个性、自主的新型消费群体。

通过榜单还发现,随着人们生活水平的提高,对品质的不断苛责和对服务体验的吹毛求疵,也正应验了“消费升级”带来的品牌升级。生活服务领域的独立品牌不断涌现,如早教、娱乐、健身、美发、茶业、酒业、服装等细分市场,都诞生了一大批引领行业发展的优秀企业。这当中有百年传承、十数年之久的老店如八马茶业,也有连锁新锐,刚成立两年的如乐刻健身。

开店邦每年一期的“中国高成长连锁50强”榜单,不仅在于告知连锁行业的发展新锐与成长之星,更多是发现一种趋势,服务于更广泛的连锁品牌和创业投资者,了解市场动态,洞悉行业舆情,更准确、更高效地实现投入产出的正向回报。

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浏览数: 次 星期二, 11月 14th, 2017 商业评论 没有评论

社区O2O正面临新的发展瓶颈

自2015年下半年开始,社区O2O逐步转向线下战场。线上流量红利消退,资本冷淡,这是社区O2O面临的第一次发展瓶颈,于是各类参与者纷纷建立线下服务中心,以便利店或垂直服务门店的形式存在,通过门店功能的逐步叠加,努力打造线下生活消费场景的中心。似乎新的曙光即将呈现,然而好景不长,理想中的服务中心遇到了单点盈利的困境,门店数量不断增加,整体成本不断抬升,营收平衡的临界点在哪里?在什么时候出现?这些都是未知数,只是前面有一道光亮,像地平线一样——它促使我们不要放弃。

社区O2O面临的新的瓶颈主要表现在四个方面:

①线上流量获取成本居高不下,用户沉淀及粘性提升困难重重。通过促销、扫码送礼得来的用户,最后能够成为活跃用户的少得可怜,没有活动就难见踪影。

②对于非标服务,只能寻求第三方服务商合作,然而在服务的品控上,平台方始终处于相对弱势。如果只是导流,APP黄页,难以形成消费闭环;如果建立平台上的一套交易体系,除了第三方是否愿意接受外,本身上百个非标服务的系统开发就是个大工程,况且对这些服务的了解仅限于皮毛(当然还有第三个选择,就是平台方战略入股垂直供应商)。

③用户选择多样,社区平台有心要把社区居民全部集中到线下门店,但参与瓜分生活服务的参与者太多,线上电商渠道有天猫、京东及各垂直电商(如母婴、生鲜类),线下有周边各社区店、连锁店。专业度比不上垂直商,流量上比不上BAT,交易上还不能抛弃第三方支付,单品优势难凸显,整体效益未成型。

④门店覆盖半径天然缺陷,一个门店理论上可以覆盖周边3-5公里半径内的所有居民楼,但实际上只要在其半径内有其他门店出现,比如夫妻老婆店,就会截流一部分,如果四面八方都来一家甚至数家,其覆盖半径恐怕只能缩小到1公里甚至500米,除差异化商品及特色服务可以覆盖的略广以外,其他同质化服务,如快消品供应,几乎没有优势。

社区O2O的线下流量中心需要考虑什么?

①线下门店要打造高粘性,如果没有数量可观的差异化商品及服务,刚需高频的产品供应就必不可少,如生鲜(蔬菜、水果、肉类、蛋奶)及快消品销售,这就涉及零售门店的管理、运营及产品供应一系列工作,没有连锁门店经营管理经验,将会趟很多坑。

②门店地理位置的选择,如果能建在小区内,或四面均被居民楼环绕的地点更佳。街边店,特别对于北京这样拥有宽大马路的城市,其覆盖范围只有半条街——店面背后及两边500米的半径弧面,这是对店面资源的一种极大浪费。对于这样的店,尤其考虑如何通过其他特色服务吸引到更远的住户来店停留,比如参与度较高的亲子活动或餐饮美食授课等,这些特色服务能够吸引到更远的住户前来。

③门店的面积一定程度上决定了服务的丰富度,用户希望眼见为实,如果互动类项目占地面积过大,其他服务的展示就会受限,影响整体效果的呈现和发挥。

④门店要有单品优势,没有特色的门店很难在用户心中形成深刻的记忆,单品优势一是解决用户记忆,二是建立用户信任。一旦用户对门店提供的主打服务产生好感,门店提供的其他服务就会自动纳入用户的视野。

⑤门店服务人员要有真实的邻居感,夫妻老婆店为什么经久不衰,除了人力成本被自动忽略外,另外就是店老板与周边居民建立的熟人关系,使用户在感情上倒向夫妻店,自发的愿意照顾夫妻店的生意。

因此,综上所述,社区O2O面对新瓶颈,突破点就是线下门店的精细化管理与经营,至少还有5年的间隙期。待到未来物联网与智能终端普及,智慧社区将要产生新的格局。在当下这个时间段,社区O2O创业者及从业者,需要做好门店经营,积累生活场景下的消费数据,为物联网及智能终端的爆发准备必要的基础。(作者个人微信:pcj418,欢迎交流)

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浏览数: 次 星期二, 08月 29th, 2017 社区O2O 没有评论

为什么手机维修服务更容易获得资本青睐?

前几天,媒体报道了闪修侠获得数千万元A轮融资,在维修领域引起了不小的震动。今天就借着这个话题跟大家聊聊维修创业的一些事。

要说做维修服务平台,早在2013年时就已经有一波创业先行者了,闪修侠是2015年初才上线,才开始+互联网,比最早一批维修O2O企业慢了两年的时间。然而2013年的那一波,要么踪迹难觅,要么不再发声,闪修侠却在两年后完成三次融资。我曾在《维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感》一文中对2013年-2016年3年期间整个维修服务市场做过一些初步的总结:入局者众,说明市场混乱,有机可乘,关键看怎么个活法。

那么,手机维修创业需要认清哪些问题?

一、从品类到细分市场

维修是一个非常大的品类,即便缩小到家庭维修的范畴,也依然很泛,包括水电、电器、电子设备、房屋硬件装修改造等。其中水电(水管、水道、电路、灯具)和房屋装修,一般在房屋搭建完毕后都需要数年、十数年才会老化,属于极低频的维修服务。电器中只有冰箱、洗衣机、空调、热水器、电视机等属于使用频率较高的设备,但这些设备的使用寿命一般也在8-12年,如果不是人为故障,其维修频率也是非常之低。电子设备(电脑、手机、平板、相机)中,数量最多、使用最频繁的就是手机,几乎人手一部,且年轻人的闲暇时间有一大部分都消耗在手机上。使用越频繁,出现故障的几率就越大。从单个手机来看,其维修频率较低,但放眼几十万、上百万的城市群体,其维修频率就很高了,更不要说放眼全国市场。而且相比较其他维修品类,手机出现故障的几率也远远要多得多。(我说这段话不是说水电、电器类维修就没有大市场,而是有很大市场但传统的成本结构很难支撑起全国市场的维修平台。)

在最初的几年,苹果手机是个人身份的一种表现,当时微博、QQ等用户的移动端显示来自iPhone客户端都觉得是一件荣耀的事。苹果手机的售价也一直在同品类手机销售中居高不下。按照“手机维修价格最高在售价的30%”用户可接受范围来看,维修苹果手机的利润应该是最高的。

从这个角度来说,第一,做维修先从手机这个口切要相对容易些。第二,苹果手机的维修利润相较于其他维修,无论获取订单的频率还是客单价都要高很多。这是保障手机维修生意能够维持并发展的基本立足点。

二、更新速度与供给缺口

与家用电器设备相比,数码类、电子类设备的更新频率是非常高的,手机就更不用说,几乎每年都有新款发布,每隔3-5年就会有新品牌诞生。如果从通信的角度看,手机的增量市场实际早已饱和,但从新功能的释放来看,新技术不断催生出新的增量市场的产生(实际就是存量市场的更新换代)。从另一方面来看,手机维修市场也是新技术推动新需求产生的人为缩短手机的“使用寿命”。那么与此对应的手机更新升级、以旧换新、旧机回收等自然就成了手机维修的一个新的业务增长点,因为手机维修本身就自带目标用户的精准流量。

供给缺口也是手机维修服务发展的一大契机。手机维修的供给缺口有两大块,一是专业手机维修人才供给,二是手机零配件的供给。虽然手机维修的基本原理是相通的,但具体到某个品牌机、某个型号机,维修的技术差异还是有的。就提升维修效率来说,越对口的维修师傅,效率越高,响应市场需求越及时。手机零配件的供给是所有手机维修服务商都面临的难题,正常情况下,原厂原装的零部件是很难获取的,只能用与原装品质相当(或无明显品质差异)的零部件替代,但对用户来说是感受不出来的,因此其利润差价也很可观。手机回收实际也可以解决部分原厂原装的零部件供给,这比从供应厂家采购零部件成本更低。

从更新频率造就的新业务增长和用户的信息不对称(缺乏专业维修知识)两点来看,手机维修的利润空间很大,这也是即便没有资本助力也能自给自足的主要原因。

三、非标成本与扩张节奏

上门服务在便利了用户的同时也增加了服务者的时间成本,因此这段时间成本是否需要折算成现金加入到上门服务总费用中去,如果折算造成总费用的提高,如何让用户愿意为高服务费买单,就着落在服务本身的专业素质与响应服务的高效与热情上。只要维修技术过硬,响应速度及时,解决问题快捷,在此基础上的其他包装都是服务本身加分表现,即使服务费用略高,也依然可以被用户接受。(比如闪修侠的统一着装,上门话术,全程录像等,都是服务本身的外在包装)

人员供给与订单增长速度,是非标服务中经常出现的一对矛盾。人员供给大于订单增长速度,会降低人员服务的积极性(如果是自营则面临高人力成本而经营亏损),降低服务质量;人员供给小于订单增长速度,则会影响服务响应时间,降低用户服务体验,导致口碑受损。因此在营销推广的力度与人员培训输出的节奏上需要保持动态平衡的关系,既不能一味地追求城市覆盖速度,也不能因各种顾虑束缚住城市拓展的脚步。

因此前期的城市模型打造就格外重要,比如一个城市有多少人口,转化为维修用户的比例范围是多少,对应的服务工程师数量需要多少,自然订单增长速度,单个驻点的工程师可以维护多少范围内的多少人口,等等,这些基本的数据打磨成熟,就可以根据其他城市的结构、人群聚居区、稠密度、消费水平等,做区域规划、招募对应区域的工程师、培训及上岗。

以上三点思考也同样适合其他想从手机维修切入的创业者借鉴。而对于家电类维修及房屋硬件设备维修改造,则需要重点突破人力成本与单位密度相匹配的技术难点。如果这个技术难点得到解决,家庭维修服务将会呈现一个非常广袤的蓝海市场。

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浏览数: 次 星期日, 06月 18th, 2017 未分类 没有评论

有情怀的打拐APP,用什么支撑它的商业运作

最近,一款通过移动互联网为防范走失儿童、走失后紧急预警搜寻的儿童安全预警平台神兔侠APP在各大应用商店上线。这款应用是基于手机5公里定位预警系统、微型定位器,以及平台方发起的“爱心驿站”、“天网计划”等组成的一套儿童走失前智能监护、事中紧急预警、事后全面帮扶的完整解决机制。

一直以来失踪儿童都是中国社会的一大严重问题,特别是走失之后转变为拐卖等恶劣刑事案件。据社会数据显示,每年约有数万儿童失踪,而找到的概率却非常之低。国家公安部门一直持续加大打击防范力度,但仍有不法份子铤而走险,给很多家庭造成了巨大伤痛。如何做到预防和解决儿童走失已经成为亟待解决的重要问题。

从社会稳定和家庭和睦的需求来看,像神兔侠这样的应用顺应了政策走向,满足了家庭对年幼子女安全方面的需要,是带有社会公益性质的,其突出功能也主要体现在防范儿童走失、紧急预警搜救及走失家庭帮扶三块,这对国家在防拐、打拐层面上的工作是一个非常好的补充——借助社会力量让防拐、打拐的成本降低,效率提高。

但往往公益行为或公益产品均比较难实现商业化运作,人们寄希望于公益的东西都应该是免费的,是正面积极不可沾染商业习气的,比如红十字会,本来是个公益正面的形象,经郭美美事件和卖血事件,就给人们造成很大的负面阴影。

如何让公益与商业妥善的融合,通常很多做法是公益与商业行为彼此分开,独立运作,商业化体现在其他的产品上,公益是作为商业化运营主体的一种背书。比如王老吉,在2008年汶川地震后作出巨额捐资的举动,捐款本身与王老吉的凉茶产品没有直接关联,只和王老吉的品牌产生联想关系。再比如各类公益性质的基金,募资的两大用途,一类是可以大肆宣传的公益资助,另一类就是难于见报的商业投资,两者对外的产品形态是独立分开的。这样一种公益就比较容易被人接受。

打拐APP是公益与商业运作同时存在于一个产品界面上,因此其商业化运作就需要较强的内在逻辑,使商业行为与公益行为成为浑然一体,方可。神兔侠APP的商业支撑是什么?如果这样的应用能够实现商业化与公益行为的有效融合,对于其他类似公益行为的商业化运作都将是一个比较好的借鉴。

1、APP需要用户规模:商业化运作的先决条件。神兔侠要想网罗全民用户,就需要有一个全民使用的正当理由:①拥有年幼子女的家庭用户——防范子女走失,发现走失紧急预警;②全民手机用户(路人)——发现走失儿童,救助走失儿童(人人都希望自己是别人眼中的英雄、好人,人性善的一面)。因此,只要这个APP不频繁推送商业广告信息,用户一旦下载就不会删除,因为说不定哪一天就能派上用场,弘扬善德。

2、用户需要活跃:商业化运作的充分条件。光有规模而不登陆,不活跃,基本就是僵尸用户,这对于商业运作是毫无价值的。神兔侠目前有三个产品形态的尝试:一是社群,“微聊”,有共同意愿或共同需求的人可以在APP内实现对话,彼此的话题方向精准;二是红包功能,支持走失家长和入住商户发布红包,处于周边位置的用户会得到红包提醒,进入页面抢红包;三是宝宝秀,家长尤其年轻妈妈们喜欢晒娃,做一个宝宝秀的比赛,让用户各自拉选票,可以大幅提升用户增长及活跃度。

3、用户刚需得到满足:商业化运作的必要条件。神兔侠主要解决的就是儿童走失的安全问题:事前预警,事中搜救,事后帮扶。对于有子女的家长,都存在各自需要解决的需求——事前智能预警,随时跟踪孩子走向;事中根据GPS定位了解孩子所在位置,发动周围群众帮助寻找;事后借助“爱心驿站”降低家长寻子成本。(产品一定要和解决问题挂钩)

4、流量入口与类金融服务:商业化运作的交易转化。红包功能与宝宝秀,这两个产品形态都是极具引流的项目,也就具有了商业运作的开发价值,比如商家发布红包做产品介绍或品牌曝光,再比如宝宝秀中植入幼教、育婴、智能监护手表等硬件产品,等等,都是比较好的一个入口。红包的另一个功能,就是可以产生类金融的服务,比如沉淀资金(对于用户提现是有要求的)。

5、其他商业运作的着落点。关联的配套硬件产品销售,比如挂在孩子脖子上或戴在孩子胳膊上的GPS智能硬件,以及与孩子、家长关系较为密切的各类项目,如儿童出行、儿童教育、儿童休闲、儿童玩具、亲子中心,等等。

政治方向正确,社会需求明显,再辅以得力的运营维护,打拐APP的商业化运作还是有机可乘的。

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浏览数: 次 星期五, 06月 9th, 2017 O2O创业 没有评论

流量、严选不行了,社区综合平台需要这样的思维逻辑

社区综合平台的切入途径有很多,社交、物业、便利店、垂直服务、智能终端,等等,我个人认为,能够走得长远的就是拥有线下服务能力的社区综合平台,相信业内很多人也持相同观点。因此我觉得,依靠流量、严选做社区平台的想法很难持久(稍后再谈为什么这么说)。

做社区平台,顶层设计至关重要,简单点说就是“发展方向”与“战略规划”(最终目标是什么,分几个阶段完成,第一阶段做什么,第二阶段做什么……)。任何事情做成功只有两个要素:方向和方法。方向决定这件事能走多远,方法决定这件事能走多快。移动互联网时代,创业是一个“方向与加速度”同时并举的系统工程,社区平台的跑马圈地,从战略上说没有问题,需要谨防的是“加速度”,它会在关键节点影响轨道运行。

抛出两个观点后,我们再来细说社区综合平台的思维逻辑。

1、为什么说非标服务的流量、严选走不长久?

在当前来看,流量和严选服务依然有市场空间。在标准化商品领域严选非常适用,而且顺应潮流(信息泛滥,需要有严选),但在非标服务占据大半消费行为的社区服务领域,严选是有天花板的。比如家政、维修、洗衣、早教等服务,一个人一个服务态度,一个人一个服务情绪,直接影响用户体验,不同于手机这样的标准产品,拿一个和拿一万个没区别。作为严选的流量平台,则需要不断地监督,不断地投入运营,管理和维护。服务商落地本地,必然是有限的,当严选平台没有可供多余选择时,就只能降低标准入选某个服务商填补空缺。

其次,从严选的本质来看,用户需要严选还是因为信息不对称。用户在专业上不如垂直服务商,基本是听任摆布,发现吃亏了又换一家,但依然不能保证所换的这家就一定符合用户的要求。严选处于中间角色就是一个信息过滤器+后期用户(线上)维护,帮助用户处理(不一定能解决)售后问题。解决信息不对称不是严选能够长期发展的主要门槛,物业等线下服务平台没有发展好才是严选平台得以崛起的另一个机会间隙。一旦物业、便利店等延伸的社区平台完成跑马圈地,完成生态构建,服务质量必然被提到重中之重,届时解决信息不对称就不是严选可以依仗的核心门槛了。

再次,非标服务的严选,盈利能力偏弱,必然是标品+非标协同,且标品盈利能力强于非标,非标严选很容易成为鸡肋。这在美团、京东到家的身上已经体现出来,这两家先后相继都停止了到家服务的业务。

所以说依靠线上流量,无论是严选还不是严选,其发展前景都很暗淡。即便是社交、智能家居,切入社区也多半停留在线上服务,不是“九死一生”,是“万死一生”!流量平台是产品思维,把非标服务想象成标准化产品那样,可以导流,可以赚差价,实际上这是严重的思维缺陷。非标服务是服务思维,真正的千人千面,因时、因地、因人、因标的不同而不同,任何一个不同带来的体验都会千变万化,消费者的评价也随之千变万化,作为平台是难以掌控的。而且更为重要的是,线上的信任链接远远低于线下面对面的信任链接。线上一言不合就卸载,连辩解的机会都没有,线下至少还能拉住用户赔上几个不是,说几句软话。

流量严选平台在什么情况下可行?在高密度、小范围的社区可行,比如北京的天通苑社区,常住人口几十万,服务半径可控,人口密度高,在这样的社区做一个流量+严选的综合平台可行。当然,符合这样高密度的社区确实不多见。

2、什么样的线下服务能力更接近理想的社区平台?

首先说一下什么叫“理想的社区平台”。就我个人而言,理想的社区平台应该是这样一幅画面:

我去楼下的社区服务中心办理去泰国的旅游手续,看到大厅左侧的生鲜区摆放了很多诱人的果蔬。我选择了几个品种并通过手机支付,支付后平台还给了一些可以兑换实体商品和服务的积分。办理完旅游手续跟社区管家聊了聊家常,说话间想起家里的空调坏了,很久没用也没修。管家给我推荐了一个维修师傅,在手机点选服务内容时发现,上面的服务都是列表清单,一星服务可以提供哪些服务,二星服务可以提供哪些服务,每个服务小项单独拎出来都是无差别的,即不管更换哪一个师傅,服务态度、礼貌、流程、技艺等都不会有太大差别,价格是依据内容小项的不同而不同。待到我回到家,服务小哥已经帮我把水果送到了家。

每个物业社区都有几个管家,每个管家负责维护若干家庭用户,用户需要什么只要跟管家说,管家就能很快给到解决方案,且提供的服务是无差别、品质可靠的服务。物业社区的公共服务也是绝对可靠、高质量的服务,每个住在小区里的人都能给管理员通报小区问题,然后很快会有相应人员出面解决。

以上就是我认为的理想的社区平台。在这个平台里,第一要务,平台给到的服务必须是绝对可靠的(意味着平台的后端供给必须强大),这是获得用户信任必经之路;第二是有专人负责与用户对接需求,我将其称为“管家”(与用户面对面互动,是获取用户粘性和强化信任的重要线下途径);第三,如果是物业搭建平台,物业必须将基础的公共服务做好,响应及时,解决到位,后续信任、粘性才能水到渠成。

尽管这些“理想”真的很理想,但毕竟目标是明确摆在那里,只是需要时间去不断优化和缩短与目标的距离。如果这样一个平台真的实现,那用户的消费习惯也就扎扎实实地绑在平台上了。

3、彩生活的思考方向值得学习

彩生活将自己的发展定义为四个阶段:2002-2010年的模式推广发展阶段;2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段;2014-2015年的全面产品化发展阶段;2016-2020年的社区平台生态圈阶段。

第二个阶段——产品孵化与平台建设:彩生活以3%-10%的入股形式培育垂直服务商——提供“彩之云”平台和用户入口,提供有偿租赁办公工位为载体,不收取佣金,不收取平台使用费。这种模式给彩生活带来的好处是节省了现金流,并在孵化成功后会得到不菲的分红。

第三个阶段——全面产品化:e字头的单个服务产品化运营(e维修、e租房、e装修等),一方面可以更好提升服务质量(专注服务),提升用户体验,另一方面节省垂直应用的投入,更好地投入到生态圈的建设中去。

彩生活在对外扩张上,采取两条腿走路,一方面以并购及小额入股方式获得合作伙伴的服务面积,另一方面以技术支持改造中小物业(物业联盟的“解放区”),实现生态圈的构建。

彩生活的物业服务做得好不好,这里不做评述,这是实现路径的方法问题,可以在不断的摸索和实践中优化改进。单就论这样的顶层设计和方向规划是值得肯定和借鉴的。如果要做一个有格局的社区综合服务平台,以下的平台逻辑是需要具备的:①先占住线下资源,或者先有自己的资源能与拥有线下资源的合作伙伴实现价值交换;②不能达成深度合作的,也不要让线下资源拥有者站到自己的对立面;③给到线下合作伙伴的价值一定是分批给到,且一次比一次更有价值(交易收入、居民满意度、小区知名度、物业美誉度等),这样才能达成深度合作和利益捆绑;④尽量做到小成本驱动。

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浏览数: 次 星期四, 06月 1st, 2017 未分类 没有评论

为什么说“线下导流至线上多数不成立”?

5月11日,中国连锁业协会举办了一场中国便利店大会,盒马鲜生创始人侯毅认为,线下向线上导流在大多数情况下并不存在。

侯毅这句话实际有点模棱两可,他没有全然否决,还留了一个尾巴——“少数成立”,什么情况才叫“少数”?这一点他没有给出答案,因为他自己也在摸索。另外,这句话打击的范围也有点广,实际需要因行业而异,便利店什么情况下才叫“少数成立”,餐饮店呢?家政店、维修店、美容美发店……等等,肯定不同行业有各自行业的特殊性。本文且就胡诌一下便利店的“少数成立”吧。

侯毅说三种场景下便利店仍有发展空间:一是离家庭近的社区店,二是离上班族近的商务写字楼(商圈)店,三是来往人流频繁的临街店。这三个场景都有一个关键词——“位置”。把侯毅的话往里再看一看:因“位置”而生存的便利店,他们实际解决了用户什么需求?或者说,为什么因为位置的显要,便利店依然能够在移动互联网如此便捷的电商环境下存活?

实际上,便利店解决的不是人们便利的需求,而是即时。想要便利,京东、淘宝、天猫、饿了么、美团……哪个不便利?标准化商品,在线下买和在线上买能有多大差别?根本不是便利的需求,是即时!我走在路上渴了,看到前方有个便利店,我上前去买了一瓶饮料,由于太凉喷了身旁美女一脸;家里没有酱油了,我走下楼,花个10分钟买了瓶酱油回来,路上还同隔壁老王切磋了一下拳头;中午休息时散步,我看到便利店有苹果,买了半个,店老板一脸懵逼不知道该怎么处理另外半个……这些需求多数是即时的,想到即得到,如果靠京东、天猫,可能第二天我已经改主意了。

在即时需求的基础上叠加服务,丰富消费场景,实际是丰富“即时需求的场景”。比如便利店里增加了便当、水吧、针线、彩票、大保健(这个没有,不能乱说)……这些需求一部分是当时看到就想得到,另一部分是回去后想到就要马上得到,然后再专程去便利店消费。因此,这也可以解释顺丰嘿客为什么要拿10亿元打水漂玩,他拿ipad给用户消费,跟在京东、天猫上没区别,人们想要的不是便利需求,是即时!

说完用户需求,再来看何谓“多数不成立”?

把线下即时消费的用户导流到线上,目的何在?当然是想让用户沉淀下来买更多东西。是,你便利店的目的想清楚了,用户沉淀下来的动力想清楚了么?凭什么把刀架在用户脖子上,用户也不肯下线?

难道上面真的有大保健?还是每停留一分钟,便利店就往用户卡里打一块钱?

你会说,这上面有很多服务和商品啊,很便宜,还送货上门。谢谢,我现在不需要,等我需要了再联系您(这话听着很耳熟吧,对了,便利店APP跟推销约等于了)。行业的断层就出现在这里:线下的人会码货,但不会线上运营,不会调动用户气氛;线上的人会调动气氛,但不会码货,不知道推送哪个商品恰恰是用户当时就想要的。所以,很多鼓吹大数据的,采集的消费数据是用户已经消费过的,暂时不需要新货的数据,就跟某东一样,我已经买了个手机,至少半年内不会换新机子,可我一登录,就给我推荐新手机,是觉得我钱多买手机摆火车玩么?

而且这个所谓大数据,描绘用户画像,计算用户消费行为,等等,至少现在看来都是扯。我在路上渴了,上你家买瓶王大爷牌百事可口可乐,你就觉得我认准王大爷要搞基么?所谓数据,都很片面。窥一斑不一定能见全豹,也可能是豹皮大衣。所以这也能解释,为什么互联网人玩销售,都喜欢烧钱,因为烧别的东西人家没兴趣,烧钱多好,火光冲天,搞不好还能捡几张遗漏没烧的钱。

因此,线下往线上导流,一定要想清楚“用户停留在线上的动力是什么”。微信为什么舍不得删,因为上面有很多朋友,有朋友圈可以装逼,可以发红包装土豪。陌陌为什么舍不得删,因为上面有很多帅哥美女,一言不合就啪啪(现在好像啪啪退居二线了)。

所以,你想清楚了么?

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浏览数: 次 星期四, 05月 18th, 2017 O2O创业 没有评论

做平台,不是看“速度与激情”

前段时间,有个济南本地的创业者向我咨询,他想从济南本地开始做一个维修服务平台,希望我给他点指导意见,以及引荐一些投资人。

经过交流,我大体了解了他的现状:①济南本地小创业者,做家装及维修,生意有点小起色;②团队规模不大,全职装修队伍不到10人;③“经常有客户找他们做维修”,具体单量不详。想做成什么样的呢?比如万能小哥、神工007、E修哥,等等。

我想这样的创业者必然不在少数:在本地生意有点小起色,就开始羡慕人家平台“借别人之力,为自己发财”。

非标服务的平台,直到现在,仍然有相当一部分创业者没有摆脱旧有的电商思维——信息对接——更确切说,就是把中介机构搬到了线上,做的仍是“卖人”的生意。美其名曰:我做了一个管理系统,我能帮你提升效率,帮你带来订单。

那些维修个体户,他们一个月就百来单(可能说多了),虽说饿不着,但也绝对不会撑死,小日子过得轻松惬意。你一个系统能给他提升什么效率?平均每天二、三单需要提升什么?帮他带订单,距离他10公里外的订单,他会接么?

从师傅端而言,师傅出卖技能也同时出卖时间。维修也受季节影响,有淡季和旺季,所以淡季时需要外部流量补充,旺季时每天坐家里都能忙的腰酸背痛,哪里还需要什么外部流量?从用户端而言,用户为什么要安装你的APP,你是盼着他家的设备天天坏么?即便是微信、小程序,也不一定第一时间能想到你。而对于平台,前端掌控不了用户,后端解决不了供应,算哪门子平台?

可能有人会说:只要有资本助力,这些都不是问题!哥,您真天真,现在是2017年了,O2O的飞猪早摔下来了。资本现在不“傻”,不看到你干出点模样,人家不会掏钱。只能说前几年起来的平台创业者,是时势造英雄。

问题谈了这么多,也该说说解决方案了。刚才说到平台的核心能力——前端和后端,必须至少掌控一端——要么有流量,有用户基础;要么有供应,无论配件耗材的标准化产品供应,还是服务技能的培训供应。必须要让一方离不开你,或者离开你这事不容易办。

之前我在《争夺家庭服务入口,你的供给侧做好了么?》一文中已略有提及,维修服务的一个非常大的问题就是密度不够(此观点也是受教于一位前辈),人的时间就是库存,每时每刻都在消耗库存,但维修的订单却是突发性的,不会有计划地去匹配人的时间,这就造成单位时间服务订单的成本很高。

前一段时间,我去了两家企业,一个做母婴服务,一个做美容服务,都是非标服务。做母婴的是北京的倍优天地,他们有自己的培训机构,有前端平台,有线下门店,孕养教、产供销整个产业链都做,目前在北京本地,但是早教业务已经遍布全国多个城市。具体他们怎么做的,大家翻看我以前的文章,都有详细的记述。做美容的是克克美平台,这个之前我没有提,今天跟大家说说克克美的商业逻辑和方法。

克克美本身已经在线下美容培训领域积淀了20年功力,全国14个城市建立有分公司,创始人卫增国本身也是美容培训领域的大咖级人物,这至少已经满足了他们做平台的一个基础——后端供应——美容师的培训、美容店的经营管理及推广方法培训,以及将要推出的新店开业金融借贷服务。

这20年的积淀为克克美积累了大量的各地美容商户资源,解决了后端服务供应,接下来要延伸的就是前端用户获取,以及商户与用户在平台上的供需满足。几个需求要解决:①用户需要什么?②商户需要什么?③用户、商户、平台三者之间的关系怎么构建?

第一个问题,用户的需求。美容是计划性与周期性同时存在的服务需求,所以订单获取不像维修具有明显强烈的突发性(比如突然断电、断网,用户希望立即修复)。克克美的培训质量也是业内公认的,因此服务品质问题基本可以解决用户的顾虑。其次,尤其85后、90后年轻女性用户,在互联网环境下成长,比较依赖互联网提供的一切生活服务,平台解决的就是帮助用户线上预约、支付,线下到店体验服务,同时并提供美容产品销售。

第二个问题,商户的需求。商户需要的是服务技能的提升,管理经营能力的提升,设备、器材及耗材的供应,以及用户关系的线上获取与维护。克克美是培训出身,自然后端供应不是问题,前端运营可能需要一段时间的摸索,但也只是时间问题。

第三个问题,用户、商户与平台三者之间的关系。用一个图表示,面向用户端提供门店服务及产品服务,面向商户提供培训、产品及用户管理系统,平台本身吸收产业链上下游各服务商,服务好供需两端。

三个问题的解决方案大致已经有了,那么基本前提——平台的消费用户怎么来?烧钱肯定是很辛苦的,还是借力——让被培训的商户推广平台用户。所以,大家一致想到一个问题:商户为平台做推广的动力来源于哪里?或者说,商户凭什么要为平台做推广?

克克美的规划是要做美容服务领域的微信公众平台,任何商户及个人都可以在上面活动,没有平台使用费,没有推广费(这些都是平台旧有的盈利途径),平台收益主要来自培训服务和采购供应两大块,因此这一点不会造成商户的直接抵触。其次,商户的后端供应来自于克克美,这是命脉。再次,平台给到商户的是独立线上门店,不与其他店面发生客户串流的现象,打消商户“客户流失”的疑虑。

第四,克克美的后端供应有能力同样复制另一家商户出现在扰乱平台规则的商户对面,也算是一种监管措施。面对利害,配合比不配合更有利。

写到最后也做个陈堂供词,做个总结。通过前番分析及具体案例解读,我想大家已经有了结论:黄页平台、流量平台已经逐渐为市场所淘汰,必须要解决供给侧问题,这是用户端消费升级必须要解决的需求,尤其垂直领域的平台要求更明显。流量平台,如淘宝、京东、百度,总会有人质疑这些平台有假货,连带平台的商誉也受损。但他们毕竟是大平台,包罗万象,出现问题在所难免,但对于垂直平台,已经很狭窄了,如果还做简单的流量对接,那恐怕就要连最后的可怜的流量基础也会被消耗殆尽。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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