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彭区长:社区电商观察

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为什么手机维修服务更容易获得资本青睐?

前几天,媒体报道了闪修侠获得数千万元A轮融资,在维修领域引起了不小的震动。今天就借着这个话题跟大家聊聊维修创业的一些事。

要说做维修服务平台,早在2013年时就已经有一波创业先行者了,闪修侠是2015年初才上线,才开始+互联网,比最早一批维修O2O企业慢了两年的时间。然而2013年的那一波,要么踪迹难觅,要么不再发声,闪修侠却在两年后完成三次融资。我曾在《维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感》一文中对2013年-2016年3年期间整个维修服务市场做过一些初步的总结:入局者众,说明市场混乱,有机可乘,关键看怎么个活法。

那么,手机维修创业需要认清哪些问题?

一、从品类到细分市场

维修是一个非常大的品类,即便缩小到家庭维修的范畴,也依然很泛,包括水电、电器、电子设备、房屋硬件装修改造等。其中水电(水管、水道、电路、灯具)和房屋装修,一般在房屋搭建完毕后都需要数年、十数年才会老化,属于极低频的维修服务。电器中只有冰箱、洗衣机、空调、热水器、电视机等属于使用频率较高的设备,但这些设备的使用寿命一般也在8-12年,如果不是人为故障,其维修频率也是非常之低。电子设备(电脑、手机、平板、相机)中,数量最多、使用最频繁的就是手机,几乎人手一部,且年轻人的闲暇时间有一大部分都消耗在手机上。使用越频繁,出现故障的几率就越大。从单个手机来看,其维修频率较低,但放眼几十万、上百万的城市群体,其维修频率就很高了,更不要说放眼全国市场。而且相比较其他维修品类,手机出现故障的几率也远远要多得多。(我说这段话不是说水电、电器类维修就没有大市场,而是有很大市场但传统的成本结构很难支撑起全国市场的维修平台。)

在最初的几年,苹果手机是个人身份的一种表现,当时微博、QQ等用户的移动端显示来自iPhone客户端都觉得是一件荣耀的事。苹果手机的售价也一直在同品类手机销售中居高不下。按照“手机维修价格最高在售价的30%”用户可接受范围来看,维修苹果手机的利润应该是最高的。

从这个角度来说,第一,做维修先从手机这个口切要相对容易些。第二,苹果手机的维修利润相较于其他维修,无论获取订单的频率还是客单价都要高很多。这是保障手机维修生意能够维持并发展的基本立足点。

二、更新速度与供给缺口

与家用电器设备相比,数码类、电子类设备的更新频率是非常高的,手机就更不用说,几乎每年都有新款发布,每隔3-5年就会有新品牌诞生。如果从通信的角度看,手机的增量市场实际早已饱和,但从新功能的释放来看,新技术不断催生出新的增量市场的产生(实际就是存量市场的更新换代)。从另一方面来看,手机维修市场也是新技术推动新需求产生的人为缩短手机的“使用寿命”。那么与此对应的手机更新升级、以旧换新、旧机回收等自然就成了手机维修的一个新的业务增长点,因为手机维修本身就自带目标用户的精准流量。

供给缺口也是手机维修服务发展的一大契机。手机维修的供给缺口有两大块,一是专业手机维修人才供给,二是手机零配件的供给。虽然手机维修的基本原理是相通的,但具体到某个品牌机、某个型号机,维修的技术差异还是有的。就提升维修效率来说,越对口的维修师傅,效率越高,响应市场需求越及时。手机零配件的供给是所有手机维修服务商都面临的难题,正常情况下,原厂原装的零部件是很难获取的,只能用与原装品质相当(或无明显品质差异)的零部件替代,但对用户来说是感受不出来的,因此其利润差价也很可观。手机回收实际也可以解决部分原厂原装的零部件供给,这比从供应厂家采购零部件成本更低。

从更新频率造就的新业务增长和用户的信息不对称(缺乏专业维修知识)两点来看,手机维修的利润空间很大,这也是即便没有资本助力也能自给自足的主要原因。

三、非标成本与扩张节奏

上门服务在便利了用户的同时也增加了服务者的时间成本,因此这段时间成本是否需要折算成现金加入到上门服务总费用中去,如果折算造成总费用的提高,如何让用户愿意为高服务费买单,就着落在服务本身的专业素质与响应服务的高效与热情上。只要维修技术过硬,响应速度及时,解决问题快捷,在此基础上的其他包装都是服务本身加分表现,即使服务费用略高,也依然可以被用户接受。(比如闪修侠的统一着装,上门话术,全程录像等,都是服务本身的外在包装)

人员供给与订单增长速度,是非标服务中经常出现的一对矛盾。人员供给大于订单增长速度,会降低人员服务的积极性(如果是自营则面临高人力成本而经营亏损),降低服务质量;人员供给小于订单增长速度,则会影响服务响应时间,降低用户服务体验,导致口碑受损。因此在营销推广的力度与人员培训输出的节奏上需要保持动态平衡的关系,既不能一味地追求城市覆盖速度,也不能因各种顾虑束缚住城市拓展的脚步。

因此前期的城市模型打造就格外重要,比如一个城市有多少人口,转化为维修用户的比例范围是多少,对应的服务工程师数量需要多少,自然订单增长速度,单个驻点的工程师可以维护多少范围内的多少人口,等等,这些基本的数据打磨成熟,就可以根据其他城市的结构、人群聚居区、稠密度、消费水平等,做区域规划、招募对应区域的工程师、培训及上岗。

以上三点思考也同样适合其他想从手机维修切入的创业者借鉴。而对于家电类维修及房屋硬件设备维修改造,则需要重点突破人力成本与单位密度相匹配的技术难点。如果这个技术难点得到解决,家庭维修服务将会呈现一个非常广袤的蓝海市场。

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浏览数: 次 星期日, 06月 18th, 2017 未分类 没有评论

有情怀的打拐APP,用什么支撑它的商业运作

最近,一款通过移动互联网为防范走失儿童、走失后紧急预警搜寻的儿童安全预警平台神兔侠APP在各大应用商店上线。这款应用是基于手机5公里定位预警系统、微型定位器,以及平台方发起的“爱心驿站”、“天网计划”等组成的一套儿童走失前智能监护、事中紧急预警、事后全面帮扶的完整解决机制。

一直以来失踪儿童都是中国社会的一大严重问题,特别是走失之后转变为拐卖等恶劣刑事案件。据社会数据显示,每年约有数万儿童失踪,而找到的概率却非常之低。国家公安部门一直持续加大打击防范力度,但仍有不法份子铤而走险,给很多家庭造成了巨大伤痛。如何做到预防和解决儿童走失已经成为亟待解决的重要问题。

从社会稳定和家庭和睦的需求来看,像神兔侠这样的应用顺应了政策走向,满足了家庭对年幼子女安全方面的需要,是带有社会公益性质的,其突出功能也主要体现在防范儿童走失、紧急预警搜救及走失家庭帮扶三块,这对国家在防拐、打拐层面上的工作是一个非常好的补充——借助社会力量让防拐、打拐的成本降低,效率提高。

但往往公益行为或公益产品均比较难实现商业化运作,人们寄希望于公益的东西都应该是免费的,是正面积极不可沾染商业习气的,比如红十字会,本来是个公益正面的形象,经郭美美事件和卖血事件,就给人们造成很大的负面阴影。

如何让公益与商业妥善的融合,通常很多做法是公益与商业行为彼此分开,独立运作,商业化体现在其他的产品上,公益是作为商业化运营主体的一种背书。比如王老吉,在2008年汶川地震后作出巨额捐资的举动,捐款本身与王老吉的凉茶产品没有直接关联,只和王老吉的品牌产生联想关系。再比如各类公益性质的基金,募资的两大用途,一类是可以大肆宣传的公益资助,另一类就是难于见报的商业投资,两者对外的产品形态是独立分开的。这样一种公益就比较容易被人接受。

打拐APP是公益与商业运作同时存在于一个产品界面上,因此其商业化运作就需要较强的内在逻辑,使商业行为与公益行为成为浑然一体,方可。神兔侠APP的商业支撑是什么?如果这样的应用能够实现商业化与公益行为的有效融合,对于其他类似公益行为的商业化运作都将是一个比较好的借鉴。

1、APP需要用户规模:商业化运作的先决条件。神兔侠要想网罗全民用户,就需要有一个全民使用的正当理由:①拥有年幼子女的家庭用户——防范子女走失,发现走失紧急预警;②全民手机用户(路人)——发现走失儿童,救助走失儿童(人人都希望自己是别人眼中的英雄、好人,人性善的一面)。因此,只要这个APP不频繁推送商业广告信息,用户一旦下载就不会删除,因为说不定哪一天就能派上用场,弘扬善德。

2、用户需要活跃:商业化运作的充分条件。光有规模而不登陆,不活跃,基本就是僵尸用户,这对于商业运作是毫无价值的。神兔侠目前有三个产品形态的尝试:一是社群,“微聊”,有共同意愿或共同需求的人可以在APP内实现对话,彼此的话题方向精准;二是红包功能,支持走失家长和入住商户发布红包,处于周边位置的用户会得到红包提醒,进入页面抢红包;三是宝宝秀,家长尤其年轻妈妈们喜欢晒娃,做一个宝宝秀的比赛,让用户各自拉选票,可以大幅提升用户增长及活跃度。

3、用户刚需得到满足:商业化运作的必要条件。神兔侠主要解决的就是儿童走失的安全问题:事前预警,事中搜救,事后帮扶。对于有子女的家长,都存在各自需要解决的需求——事前智能预警,随时跟踪孩子走向;事中根据GPS定位了解孩子所在位置,发动周围群众帮助寻找;事后借助“爱心驿站”降低家长寻子成本。(产品一定要和解决问题挂钩)

4、流量入口与类金融服务:商业化运作的交易转化。红包功能与宝宝秀,这两个产品形态都是极具引流的项目,也就具有了商业运作的开发价值,比如商家发布红包做产品介绍或品牌曝光,再比如宝宝秀中植入幼教、育婴、智能监护手表等硬件产品,等等,都是比较好的一个入口。红包的另一个功能,就是可以产生类金融的服务,比如沉淀资金(对于用户提现是有要求的)。

5、其他商业运作的着落点。关联的配套硬件产品销售,比如挂在孩子脖子上或戴在孩子胳膊上的GPS智能硬件,以及与孩子、家长关系较为密切的各类项目,如儿童出行、儿童教育、儿童休闲、儿童玩具、亲子中心,等等。

政治方向正确,社会需求明显,再辅以得力的运营维护,打拐APP的商业化运作还是有机可乘的。

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浏览数: 次 星期五, 06月 9th, 2017 O2O创业 没有评论

流量、严选不行了,社区综合平台需要这样的思维逻辑

社区综合平台的切入途径有很多,社交、物业、便利店、垂直服务、智能终端,等等,我个人认为,能够走得长远的就是拥有线下服务能力的社区综合平台,相信业内很多人也持相同观点。因此我觉得,依靠流量、严选做社区平台的想法很难持久(稍后再谈为什么这么说)。

做社区平台,顶层设计至关重要,简单点说就是“发展方向”与“战略规划”(最终目标是什么,分几个阶段完成,第一阶段做什么,第二阶段做什么……)。任何事情做成功只有两个要素:方向和方法。方向决定这件事能走多远,方法决定这件事能走多快。移动互联网时代,创业是一个“方向与加速度”同时并举的系统工程,社区平台的跑马圈地,从战略上说没有问题,需要谨防的是“加速度”,它会在关键节点影响轨道运行。

抛出两个观点后,我们再来细说社区综合平台的思维逻辑。

1、为什么说非标服务的流量、严选走不长久?

在当前来看,流量和严选服务依然有市场空间。在标准化商品领域严选非常适用,而且顺应潮流(信息泛滥,需要有严选),但在非标服务占据大半消费行为的社区服务领域,严选是有天花板的。比如家政、维修、洗衣、早教等服务,一个人一个服务态度,一个人一个服务情绪,直接影响用户体验,不同于手机这样的标准产品,拿一个和拿一万个没区别。作为严选的流量平台,则需要不断地监督,不断地投入运营,管理和维护。服务商落地本地,必然是有限的,当严选平台没有可供多余选择时,就只能降低标准入选某个服务商填补空缺。

其次,从严选的本质来看,用户需要严选还是因为信息不对称。用户在专业上不如垂直服务商,基本是听任摆布,发现吃亏了又换一家,但依然不能保证所换的这家就一定符合用户的要求。严选处于中间角色就是一个信息过滤器+后期用户(线上)维护,帮助用户处理(不一定能解决)售后问题。解决信息不对称不是严选能够长期发展的主要门槛,物业等线下服务平台没有发展好才是严选平台得以崛起的另一个机会间隙。一旦物业、便利店等延伸的社区平台完成跑马圈地,完成生态构建,服务质量必然被提到重中之重,届时解决信息不对称就不是严选可以依仗的核心门槛了。

再次,非标服务的严选,盈利能力偏弱,必然是标品+非标协同,且标品盈利能力强于非标,非标严选很容易成为鸡肋。这在美团、京东到家的身上已经体现出来,这两家先后相继都停止了到家服务的业务。

所以说依靠线上流量,无论是严选还不是严选,其发展前景都很暗淡。即便是社交、智能家居,切入社区也多半停留在线上服务,不是“九死一生”,是“万死一生”!流量平台是产品思维,把非标服务想象成标准化产品那样,可以导流,可以赚差价,实际上这是严重的思维缺陷。非标服务是服务思维,真正的千人千面,因时、因地、因人、因标的不同而不同,任何一个不同带来的体验都会千变万化,消费者的评价也随之千变万化,作为平台是难以掌控的。而且更为重要的是,线上的信任链接远远低于线下面对面的信任链接。线上一言不合就卸载,连辩解的机会都没有,线下至少还能拉住用户赔上几个不是,说几句软话。

流量严选平台在什么情况下可行?在高密度、小范围的社区可行,比如北京的天通苑社区,常住人口几十万,服务半径可控,人口密度高,在这样的社区做一个流量+严选的综合平台可行。当然,符合这样高密度的社区确实不多见。

2、什么样的线下服务能力更接近理想的社区平台?

首先说一下什么叫“理想的社区平台”。就我个人而言,理想的社区平台应该是这样一幅画面:

我去楼下的社区服务中心办理去泰国的旅游手续,看到大厅左侧的生鲜区摆放了很多诱人的果蔬。我选择了几个品种并通过手机支付,支付后平台还给了一些可以兑换实体商品和服务的积分。办理完旅游手续跟社区管家聊了聊家常,说话间想起家里的空调坏了,很久没用也没修。管家给我推荐了一个维修师傅,在手机点选服务内容时发现,上面的服务都是列表清单,一星服务可以提供哪些服务,二星服务可以提供哪些服务,每个服务小项单独拎出来都是无差别的,即不管更换哪一个师傅,服务态度、礼貌、流程、技艺等都不会有太大差别,价格是依据内容小项的不同而不同。待到我回到家,服务小哥已经帮我把水果送到了家。

每个物业社区都有几个管家,每个管家负责维护若干家庭用户,用户需要什么只要跟管家说,管家就能很快给到解决方案,且提供的服务是无差别、品质可靠的服务。物业社区的公共服务也是绝对可靠、高质量的服务,每个住在小区里的人都能给管理员通报小区问题,然后很快会有相应人员出面解决。

以上就是我认为的理想的社区平台。在这个平台里,第一要务,平台给到的服务必须是绝对可靠的(意味着平台的后端供给必须强大),这是获得用户信任必经之路;第二是有专人负责与用户对接需求,我将其称为“管家”(与用户面对面互动,是获取用户粘性和强化信任的重要线下途径);第三,如果是物业搭建平台,物业必须将基础的公共服务做好,响应及时,解决到位,后续信任、粘性才能水到渠成。

尽管这些“理想”真的很理想,但毕竟目标是明确摆在那里,只是需要时间去不断优化和缩短与目标的距离。如果这样一个平台真的实现,那用户的消费习惯也就扎扎实实地绑在平台上了。

3、彩生活的思考方向值得学习

彩生活将自己的发展定义为四个阶段:2002-2010年的模式推广发展阶段;2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段;2014-2015年的全面产品化发展阶段;2016-2020年的社区平台生态圈阶段。

第二个阶段——产品孵化与平台建设:彩生活以3%-10%的入股形式培育垂直服务商——提供“彩之云”平台和用户入口,提供有偿租赁办公工位为载体,不收取佣金,不收取平台使用费。这种模式给彩生活带来的好处是节省了现金流,并在孵化成功后会得到不菲的分红。

第三个阶段——全面产品化:e字头的单个服务产品化运营(e维修、e租房、e装修等),一方面可以更好提升服务质量(专注服务),提升用户体验,另一方面节省垂直应用的投入,更好地投入到生态圈的建设中去。

彩生活在对外扩张上,采取两条腿走路,一方面以并购及小额入股方式获得合作伙伴的服务面积,另一方面以技术支持改造中小物业(物业联盟的“解放区”),实现生态圈的构建。

彩生活的物业服务做得好不好,这里不做评述,这是实现路径的方法问题,可以在不断的摸索和实践中优化改进。单就论这样的顶层设计和方向规划是值得肯定和借鉴的。如果要做一个有格局的社区综合服务平台,以下的平台逻辑是需要具备的:①先占住线下资源,或者先有自己的资源能与拥有线下资源的合作伙伴实现价值交换;②不能达成深度合作的,也不要让线下资源拥有者站到自己的对立面;③给到线下合作伙伴的价值一定是分批给到,且一次比一次更有价值(交易收入、居民满意度、小区知名度、物业美誉度等),这样才能达成深度合作和利益捆绑;④尽量做到小成本驱动。

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浏览数: 次 星期四, 06月 1st, 2017 未分类 没有评论

为什么说“线下导流至线上多数不成立”?

5月11日,中国连锁业协会举办了一场中国便利店大会,盒马鲜生创始人侯毅认为,线下向线上导流在大多数情况下并不存在。

侯毅这句话实际有点模棱两可,他没有全然否决,还留了一个尾巴——“少数成立”,什么情况才叫“少数”?这一点他没有给出答案,因为他自己也在摸索。另外,这句话打击的范围也有点广,实际需要因行业而异,便利店什么情况下才叫“少数成立”,餐饮店呢?家政店、维修店、美容美发店……等等,肯定不同行业有各自行业的特殊性。本文且就胡诌一下便利店的“少数成立”吧。

侯毅说三种场景下便利店仍有发展空间:一是离家庭近的社区店,二是离上班族近的商务写字楼(商圈)店,三是来往人流频繁的临街店。这三个场景都有一个关键词——“位置”。把侯毅的话往里再看一看:因“位置”而生存的便利店,他们实际解决了用户什么需求?或者说,为什么因为位置的显要,便利店依然能够在移动互联网如此便捷的电商环境下存活?

实际上,便利店解决的不是人们便利的需求,而是即时。想要便利,京东、淘宝、天猫、饿了么、美团……哪个不便利?标准化商品,在线下买和在线上买能有多大差别?根本不是便利的需求,是即时!我走在路上渴了,看到前方有个便利店,我上前去买了一瓶饮料,由于太凉喷了身旁美女一脸;家里没有酱油了,我走下楼,花个10分钟买了瓶酱油回来,路上还同隔壁老王切磋了一下拳头;中午休息时散步,我看到便利店有苹果,买了半个,店老板一脸懵逼不知道该怎么处理另外半个……这些需求多数是即时的,想到即得到,如果靠京东、天猫,可能第二天我已经改主意了。

在即时需求的基础上叠加服务,丰富消费场景,实际是丰富“即时需求的场景”。比如便利店里增加了便当、水吧、针线、彩票、大保健(这个没有,不能乱说)……这些需求一部分是当时看到就想得到,另一部分是回去后想到就要马上得到,然后再专程去便利店消费。因此,这也可以解释顺丰嘿客为什么要拿10亿元打水漂玩,他拿ipad给用户消费,跟在京东、天猫上没区别,人们想要的不是便利需求,是即时!

说完用户需求,再来看何谓“多数不成立”?

把线下即时消费的用户导流到线上,目的何在?当然是想让用户沉淀下来买更多东西。是,你便利店的目的想清楚了,用户沉淀下来的动力想清楚了么?凭什么把刀架在用户脖子上,用户也不肯下线?

难道上面真的有大保健?还是每停留一分钟,便利店就往用户卡里打一块钱?

你会说,这上面有很多服务和商品啊,很便宜,还送货上门。谢谢,我现在不需要,等我需要了再联系您(这话听着很耳熟吧,对了,便利店APP跟推销约等于了)。行业的断层就出现在这里:线下的人会码货,但不会线上运营,不会调动用户气氛;线上的人会调动气氛,但不会码货,不知道推送哪个商品恰恰是用户当时就想要的。所以,很多鼓吹大数据的,采集的消费数据是用户已经消费过的,暂时不需要新货的数据,就跟某东一样,我已经买了个手机,至少半年内不会换新机子,可我一登录,就给我推荐新手机,是觉得我钱多买手机摆火车玩么?

而且这个所谓大数据,描绘用户画像,计算用户消费行为,等等,至少现在看来都是扯。我在路上渴了,上你家买瓶王大爷牌百事可口可乐,你就觉得我认准王大爷要搞基么?所谓数据,都很片面。窥一斑不一定能见全豹,也可能是豹皮大衣。所以这也能解释,为什么互联网人玩销售,都喜欢烧钱,因为烧别的东西人家没兴趣,烧钱多好,火光冲天,搞不好还能捡几张遗漏没烧的钱。

因此,线下往线上导流,一定要想清楚“用户停留在线上的动力是什么”。微信为什么舍不得删,因为上面有很多朋友,有朋友圈可以装逼,可以发红包装土豪。陌陌为什么舍不得删,因为上面有很多帅哥美女,一言不合就啪啪(现在好像啪啪退居二线了)。

所以,你想清楚了么?

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浏览数: 次 星期四, 05月 18th, 2017 O2O创业 没有评论

做平台,不是看“速度与激情”

前段时间,有个济南本地的创业者向我咨询,他想从济南本地开始做一个维修服务平台,希望我给他点指导意见,以及引荐一些投资人。

经过交流,我大体了解了他的现状:①济南本地小创业者,做家装及维修,生意有点小起色;②团队规模不大,全职装修队伍不到10人;③“经常有客户找他们做维修”,具体单量不详。想做成什么样的呢?比如万能小哥、神工007、E修哥,等等。

我想这样的创业者必然不在少数:在本地生意有点小起色,就开始羡慕人家平台“借别人之力,为自己发财”。

非标服务的平台,直到现在,仍然有相当一部分创业者没有摆脱旧有的电商思维——信息对接——更确切说,就是把中介机构搬到了线上,做的仍是“卖人”的生意。美其名曰:我做了一个管理系统,我能帮你提升效率,帮你带来订单。

那些维修个体户,他们一个月就百来单(可能说多了),虽说饿不着,但也绝对不会撑死,小日子过得轻松惬意。你一个系统能给他提升什么效率?平均每天二、三单需要提升什么?帮他带订单,距离他10公里外的订单,他会接么?

从师傅端而言,师傅出卖技能也同时出卖时间。维修也受季节影响,有淡季和旺季,所以淡季时需要外部流量补充,旺季时每天坐家里都能忙的腰酸背痛,哪里还需要什么外部流量?从用户端而言,用户为什么要安装你的APP,你是盼着他家的设备天天坏么?即便是微信、小程序,也不一定第一时间能想到你。而对于平台,前端掌控不了用户,后端解决不了供应,算哪门子平台?

可能有人会说:只要有资本助力,这些都不是问题!哥,您真天真,现在是2017年了,O2O的飞猪早摔下来了。资本现在不“傻”,不看到你干出点模样,人家不会掏钱。只能说前几年起来的平台创业者,是时势造英雄。

问题谈了这么多,也该说说解决方案了。刚才说到平台的核心能力——前端和后端,必须至少掌控一端——要么有流量,有用户基础;要么有供应,无论配件耗材的标准化产品供应,还是服务技能的培训供应。必须要让一方离不开你,或者离开你这事不容易办。

之前我在《争夺家庭服务入口,你的供给侧做好了么?》一文中已略有提及,维修服务的一个非常大的问题就是密度不够(此观点也是受教于一位前辈),人的时间就是库存,每时每刻都在消耗库存,但维修的订单却是突发性的,不会有计划地去匹配人的时间,这就造成单位时间服务订单的成本很高。

前一段时间,我去了两家企业,一个做母婴服务,一个做美容服务,都是非标服务。做母婴的是北京的倍优天地,他们有自己的培训机构,有前端平台,有线下门店,孕养教、产供销整个产业链都做,目前在北京本地,但是早教业务已经遍布全国多个城市。具体他们怎么做的,大家翻看我以前的文章,都有详细的记述。做美容的是克克美平台,这个之前我没有提,今天跟大家说说克克美的商业逻辑和方法。

克克美本身已经在线下美容培训领域积淀了20年功力,全国14个城市建立有分公司,创始人卫增国本身也是美容培训领域的大咖级人物,这至少已经满足了他们做平台的一个基础——后端供应——美容师的培训、美容店的经营管理及推广方法培训,以及将要推出的新店开业金融借贷服务。

这20年的积淀为克克美积累了大量的各地美容商户资源,解决了后端服务供应,接下来要延伸的就是前端用户获取,以及商户与用户在平台上的供需满足。几个需求要解决:①用户需要什么?②商户需要什么?③用户、商户、平台三者之间的关系怎么构建?

第一个问题,用户的需求。美容是计划性与周期性同时存在的服务需求,所以订单获取不像维修具有明显强烈的突发性(比如突然断电、断网,用户希望立即修复)。克克美的培训质量也是业内公认的,因此服务品质问题基本可以解决用户的顾虑。其次,尤其85后、90后年轻女性用户,在互联网环境下成长,比较依赖互联网提供的一切生活服务,平台解决的就是帮助用户线上预约、支付,线下到店体验服务,同时并提供美容产品销售。

第二个问题,商户的需求。商户需要的是服务技能的提升,管理经营能力的提升,设备、器材及耗材的供应,以及用户关系的线上获取与维护。克克美是培训出身,自然后端供应不是问题,前端运营可能需要一段时间的摸索,但也只是时间问题。

第三个问题,用户、商户与平台三者之间的关系。用一个图表示,面向用户端提供门店服务及产品服务,面向商户提供培训、产品及用户管理系统,平台本身吸收产业链上下游各服务商,服务好供需两端。

三个问题的解决方案大致已经有了,那么基本前提——平台的消费用户怎么来?烧钱肯定是很辛苦的,还是借力——让被培训的商户推广平台用户。所以,大家一致想到一个问题:商户为平台做推广的动力来源于哪里?或者说,商户凭什么要为平台做推广?

克克美的规划是要做美容服务领域的微信公众平台,任何商户及个人都可以在上面活动,没有平台使用费,没有推广费(这些都是平台旧有的盈利途径),平台收益主要来自培训服务和采购供应两大块,因此这一点不会造成商户的直接抵触。其次,商户的后端供应来自于克克美,这是命脉。再次,平台给到商户的是独立线上门店,不与其他店面发生客户串流的现象,打消商户“客户流失”的疑虑。

第四,克克美的后端供应有能力同样复制另一家商户出现在扰乱平台规则的商户对面,也算是一种监管措施。面对利害,配合比不配合更有利。

写到最后也做个陈堂供词,做个总结。通过前番分析及具体案例解读,我想大家已经有了结论:黄页平台、流量平台已经逐渐为市场所淘汰,必须要解决供给侧问题,这是用户端消费升级必须要解决的需求,尤其垂直领域的平台要求更明显。流量平台,如淘宝、京东、百度,总会有人质疑这些平台有假货,连带平台的商誉也受损。但他们毕竟是大平台,包罗万象,出现问题在所难免,但对于垂直平台,已经很狭窄了,如果还做简单的流量对接,那恐怕就要连最后的可怜的流量基础也会被消耗殆尽。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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浏览数: 次 星期一, 05月 15th, 2017 O2O创业 没有评论

煎熬3年,实惠4步攻克社区综合平台4道难关

2014年是社区服务综合平台兴盛的一年,最先崛起的是一批草根创业者,他们思维活跃,敢闯敢拼,积累了不错的社会知名度。然而,社区O2O综合平台是一个长周期、慢回报的系统工程,如果没有资本的持续支持,很难实现最终的战略目标。很快,当O2O遇冷,资本谨慎,社区O2O综合平台经历了从百花齐放到哀鸿一片的发展过程。长期处于观察状态的房产物业集团和产业资本,谋定而后动,在了解草根创业者的诸多坑之后才选择出手,可谓老谋深算。

如今2年已经过去,做社区综合平台还健在的项目恐怕已经寥寥无几。据笔者所知,成立于2014年之前(包括2014年在内)的社区综合平台大体呈现4种结果:①在沉默中死去;②做局部区域本地平台,闷声发财;③转型做园区平台或主攻物业SaaS,发展物业联盟;④脚踏实地,根据形势作适时调整,持续发展。

社区综合平台,还有没有得玩?有,但已不是草莽英雄的天下,更多是王侯将相的游戏。如今切入社区综合平台的奇兵是便利店——线下社区服务综合体。

之所以再议此题,是因为有一家企业最近的一个动作引起我的关注:4月6日,实惠对外公布实惠PaaS企业级社区云服务平台上线,该平台是专门针对物业公司打造的。

我关注它的原因有两个:一是实惠成立于2014年,少有的能够坚持到现在仍坚守社区综合平台的项目;二是它的发展历程和步步为营的拓展节奏。

社区综合平台面临着4个关键问题:①阻力——阻碍你融入社区的外在因素;②粘性——与用户建立信任关系是场马拉松;③成本——每个网点都需要投入若干人力;④供应——标品与非标服务供应的质量监控。

早先社区O2O平台的做法是先圈用户,再要挟商户。随着互联网红利逐渐消失,获客成本高企,转化微弱,如果没有资本的持续支持,最终结果只会是——用户留不住,商户不配合——偃旗息鼓。

为什么说实惠有跟踪观察的价值?主要就是看它怎么化解上面说的4个问题。

实惠从2014年成立,有4步棋走得很关键:

第一步,成立之初,与周边商家合作,狂打优惠仗,圈了很多用户。尤其二三线城市,积累了大量的原始用户——这是流量基础

在第二步,聚焦社区,与物业公司联合开展缴物业费送业主礼包活动。帮助物业公司解决长期收费难的问题,也增进了业主与物业彼此间的好感——这是服务基础

第三步,发展线下实体,铺设线下社区服务社(类似综合便利店形态),与社区用户建立看得见、摸得着的互动关系——这是信任基础,也是供应基础(销售的终端渠道)。

第四步,上线实惠PaaS云平台,向物业开放。与物业合作,本身不是指着物业能给平台带来什么价值,也不是指望物业帮助平台搞定用户运营,而是——不给平台添麻烦,减少平台融入社区的阻力(用户运营还得靠平台自身,物业不添麻烦就千恩万谢了)。在这个基础上,实惠PaaS还可以做到帮助物业公司实现升级改造,包括提升管理方式,升级软硬件设备,延伸增值服务(邮局服务、便民服务、商品服务、健康服务以及房屋服务),实现智能化管理,打造新型社区生态圈等。

前三步都好理解,第四步怎么执行才是关键。不是平台开发了一个管理软件,物业就会排着队入驻。你得给人家好处。实惠也确实下了不少本钱,比如对前500名签约企业,品牌使用、门店设备装修、上岗人员培训,基本都是平台自己掏腰包,而且后期的运营还要再给物业补贴。(所以嘛,入驻的物业,合作肯定不能白合作,比方说在合作物业的小区附近或里面开个便利店什么的,也就是社区服务社,一来提高转化,二来物业获得的分成也相应增加。)

写到这里,基本可以对社区服务综合平台的攻防战做一个归纳总结——6个字:整合、共赢、激励。

整合:把别人的资源拿来为我所用。平台做的事就是整合,自己不生产资源,而是资源再分配——优化资源。把优质的商品和服务筛选给用户。整合不是简单的分类信息,也不是粗暴的信息导流,而是在平台框架内,符合用户使用习惯,简化操作流程地将商品和服务输送给用户。

共赢:不是动辄就要颠覆人家,一言不合就要断人财路,而是你不给我添麻烦(能帮助我更好),我就有东西分享给你。在你的地盘,你照顾我生意,也是照顾你自己生意。

激励:要想主导行动,就要创造聚焦点。把大家的视线集中在他们能得到好处的目标上,循循善诱,因势利导,借他人之力,实现自己的战略意图。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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浏览数: 次 星期二, 05月 2nd, 2017 O2O创业, 社区O2O 没有评论

母婴服务行业的6大痛点和6个解决思路

【前言】3月22日前往倍优天地集团的总部拜访了集团董事长张文莉女士,交流了很多关于行业及企业发展的各类信息,收获颇丰,今奉上行业篇内容,供业内同仁参考。

随着二胎放开,以及国家对母婴及家庭服务的政策关怀,母婴护理服务正处于一个良好发展时期。有数据显示,到2020年,中国母婴市场总量有望达到3万亿元人民币,但产品占比不到10%,服务类需求更加旺盛。一方面是市场总量庞大,另一方面是后续服务供给不足。严格来说,我国母婴护理服务的发展水平目前仍处于初级阶段,由于准入门槛和市场集中度低,区域特征明显,监管体系有待完善,导致行业竞争自由无序,企业发展良莠不齐。

总的来说,当下母婴服务领域存在6大较为突出的行业痛点:

痛点一:优秀服务人员供不应求,“飞单”现象较为普遍

服务人员在行业内的绝对供给数量不足是制约整个行业发展的瓶颈,因服务人员素质与客户需求的不匹配造成相对供给数量不足则是制约母婴企业发展的瓶颈。优秀服务人员的绝对供给不足需要国家政策方面的支持和引导,相对供给不足则有赖于企业自身发展解决供需矛盾。

“飞单”普遍一方面是母婴服务本身的低频、相对周期长,服务人员在客户家一般需要服务数月,很容易培养感情,客户为服务人员介绍生意,从而容易诱发“脱离组织单飞”的想法,另一方面,母婴服务对“人”的依赖过重,会形成尾大不掉,当外界诱惑足够多,且准入门槛低,或被挖角,或独立门户,几无阻力。

痛点二:不同价位服务标准无法清晰区分,服务质量和过程无法把控

服务的非标准化及用户需求的个性化,导致服务本身无法像标准化产品一样有可以具体衡量的硬性指标,尤其当用户面对不同价位的同一服务时,就会更倾向于低价。在用户未体验之前,差异化是需要明显表现出来的,而这恰是非标服务本身的困惑。兼之依赖于人的执行,人本身就有思想、感情,受环境影响大,极容易因情绪、体质等多重因素导致服务体验存在差别,比如按摩,不同人的力度就很难做量化衡量。

服务质量和过程无法实时监控。目下解决的方法多采取定期与不定期回访,通过用户的反馈了解服务体验的感受,判断服务质量。而用户很容易依据自己的理想标准去衡量服务人员,这就容易形成服务提供者与被服务者在质量理解上的差别。而对于非显性服务结果,用户由于专业知识的匮乏,在反馈过程中也容易忽略某些细节,导致服务过程的监控容易存在盲区。

痛点三:行业准入门槛低,鱼龙混杂

据人社部2015年的数据显示,全国家庭服务业的企业和网点近50万家,从业人员达到2000万人,已经有规模以上的企业达到839家,创出知名品牌的48家。一个行业发展越分散,说明这个行业存在的问题越多,因此可以同时容纳许多家同类企业生存。相比外卖互联网,在2013年外卖O2O达到创业鼎盛时期,获得融资的外卖平台比比皆是,然而经过3年发展,目前市场上只剩下饿了么、美团和百度三家外卖平台,市场高度集中,技术和服务能力达到极限,因此可提升的空间只能迁移到外延服务拓展上。

同时小作坊式家庭服务企业几乎随处可见,只要有小区,就会有家庭作坊。即便全国多达50万家企业,但具体到区域,也不会影响到它的生存,这里有一个重要的原因:用户对具体服务本身不了解,行业发展的市场渗透不足,区域性品牌和服务的范围限制,导致非标服务难以像标准化产品那样可以一统江山。

痛点四:当前行业服务年龄偏大,服务员职业生涯相对较短

目前行业服务者来源绝大部分来自农村妇女,且年龄偏大,受社会意识影响,在很多人印象中认为家庭服务(尤其家政)就是当保姆,不了解其中具体的职业细分,因此绝大多数年轻群体不愿接受家政服务的职业。大龄妇女面临退休期渐近,而年轻群体服务队伍难以及时补缺,将导致本来绝对供应不足的服务群体面临更加窘迫的境地。随着人力成本不断上升,包括母婴在内的家庭服务将逐渐偏向高端服务,成为一种稀缺的奢侈服务。

痛点五:从业人员整体教育水平较低

由于从业人员绝大部分来自农村及下岗女工,她们本身从业就是因为缺少教育,缺少一技之长,迫于生计而为之。受过系统的良好教育的从业人员,放眼全国2000万从业队伍,显然凤毛麟角。教育水平低,理解能力弱,接受专业高技能培训就会显得力不从心,从整体上拉低了行业发展水平,尤其面对消费升级大环境下用户对需求的不断提高预期,这种矛盾愈发凸显。

痛点六:消费频次不足

无论母婴还是养老的住家服务,其本身就是低频服务,不同于日用品快消及餐饮生鲜是日常必需品,如果兼之行业从业者的服务水平参差不齐,这无异于在低频的阴影上再蒙上一层灰,想快也快不起来。

针对以上行业乱象及痛点,倍优天地董事长张文莉结合倍优10年发展历程,总结和归纳了6点针对性的解决思路。

痛点一解决思路:加大企业内部供应侧革新,增强企业文化建设

1、致力于“职业化、规范化”建设,开展员工式管理和人文关怀,提高与员工间的亲情关系和紧密度,提升归属感,降低员工流失率;2、服务产品模块化(SOP),入户服务人员仅提供基础服务,更多增值服务交由专业人员进行,优质服务员职业生涯延长,使其工作相对更轻松;3、员工档期管理系统化,减少空档期,策略性拉长上岗时间(8-10个月);4、自建培训学校,拓展招募渠道,对现有员工进行持续培训机制;5、通过平台和机制吸引更多优质服务员加入。

痛点二解决思路:不同标准清晰化,外部评价与内部督导相结合

1、不同价格服务标准应有清晰解释,并需要通过系统设置,令不同级别服务员不能跨级调动;2、设立专门的评价体系和升降级机制,建立针对性督导部门做服务质量的跟踪把控。

痛点三解决思路:巩固和强化优势,分层级多品牌输出

1、以倍优为例,目前其已发展成为北京区域月嫂、育儿嫂的优质高端服务品牌,服务客户囊括政界、商界、传媒、娱乐、体育等领域的名人家庭,可以依靠阶层知名度持续扩大品牌美誉度;2、未来倍优将设计不同层次的子品牌,产品定位将有所区分。

痛点四解决思路:广开招募渠道,用制度弱化“卖人”

1、拓展招工渠道,设计职业发展路径,树立良好品牌,吸引和增加年轻服务员的选用;2、通过服务产品模块化发挥服务员专长,改变现有“住家”模式。

痛点五解决思路:与高校合作,异地办学,缩短供给端距离

1、与国内各高校建立广泛合作,比如倍优目前已与吉林农业大学家政系和中华女子学院等高校共建实习基地;2、异地办学,到服务员来源比较集中的一些城市合作办学,帮助提高当地办学水准。

痛点六解决思路:依据生长规律做产业链布局,延长消费周期

1、平台化运营,例如倍优,覆盖母婴服务全产业链,增加服务单项,提升消费频次;2、增强服务入口引流功能,提升后期服务占比。

张文莉介绍,目前倍优正在加大建设新版本的平台系统建设,平台化战略及规模化输出将得到实践,希望能为母婴护理服务带来一些新的体验和新的探索。

作者:彭区长(微信ID:pcj418)

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浏览数: 次 星期六, 04月 1st, 2017 O2O创业 没有评论

做养老,你的核心壁垒如何构建?

有数据测算,到2050年我国临终无子女的老年人将达7900万人左右,独居和空巢老年人将占54%以上。养老已成为一个不容忽视的社会问题。为此,国务院会同各部委接连出台了一系列关于养老方面的政策文件:2016年12月7日,国务院办公厅出台了一份《关于全面放开养老服务市场提升养老服务质量的若干意见》,2017年1月23日,民政部等13部门联合发布《关于加快推进养老服务业放管服改革的通知》,2017年2月6日,工信部、民政部、国家计生委再度联合制定《智慧健康养老产业发展行动计划(2017-2020年)》。接连不断的红头文件显示当前我国的老龄化问题已经到了非常迫切的程度,养老已成为国家民生事业的一项重要工程。

目前,我国养老方式主要为居家养老、机构养老及社区养老,其中居家养老占90%,机构养老占4%,社区养老占6%。参与养老的各类社会组织及企业,截至2014年虽然已有9.4万个,但面对全国2亿多60岁以上老人,显然根本无法满足庞大的社会需求。然而另一方面显示,尽管养老的需求庞大,但养老的商业化探索却一直难以破局。这当中有两个突出的原因:一是养老服务供给资源不足,有专业技能和服务经验的养老陪护人员严重缺乏,二是大部分老人的养老观念陈旧,不愿意接受没子女照顾的养老理念,付费养老的商业化尝试依然困难重重。

根据民政部等13部门发布的“加快推进养老服务业放管服改革通知”,鼓励社会资本参与养老服务,在未来3年,国家将全面放开养老服务市场,可以预见,届时将有一批优秀的民营资本涌入进来。因此,未雨绸缪,构建养老企业的核心壁垒,是当前从业者及未来准备从事养老服务的创业者所需要关注的焦点。

区长在观察家政行业发展变化的期间,也零星接触了一些养老项目,大致有几类,一类是与政府合作比较紧密的民营养老服务机构,一类是纯流量代理性质的家政服务平台。前者以B端福利和政府采购作为重要营收,后者虽然主要面向C端市场,但业务本身仅作为家政服务的一项补充,在整体营收占比中很小。那么当前都有哪些企业走在前列,他们都是怎样的模式?

区长查阅了新近挂牌上市的养老企业,目前全国有三家:北京爱侬、三开和无锡朗高。①爱侬以全产业链布局,“四位一体”的养老服务模式深得北京各区级政府的认可,同时也曾受到时任国务院副总理****的考察和鼓励,将家政与养老做有机融合;②三开科技以信息化建设著称,“通过智慧养老云平台向居家养老、社区养老、地产养老、养老院等涉老机构提供健康养老数字化、信息化技术的开发与服务,提供专业养老软件和综合型信息化养老服务平台整体解决方案”;③无锡朗高,以机构养老著称,“目前已经拥有朗高护理院、朗高养老院、梅园护理院及蠡园养老院在内多家机构,并承接街道社区卫生服务中心的护理服务外包业务”。

3月1日,区长实地参观和走访了北京爱侬,粗略了解了爱侬目前的商业模式、营销策略、品控流程及未来规划,这里当做一个企业案例先为大家做简要介绍。至于三开和朗高,容日后有机会逐个走访,再为大家分享。

企业概述

“爱侬”品牌创建于1992年,至今已有25年发展历程,目前公司拥有1家职业技能培训学校、2家机构养老院、8家养老服务中心(驿站)、1家餐饮配餐公司和1家咨询服务公司。从今年2月16日起,公司股票正式在全国股转系统挂牌公开转让。

服务架构

爱侬目前采取的是“四位一体”的养老服务架构:

①信息化服务体系。承接朝阳、密云,两个区级民政局搭建全区的养老信息化体系建设。涉及呼叫中心,比如老人的呼叫热线,客服体系,给予的这些相关数据的支持,以及与老人相关的后台数据分析,比如老人的数量、年龄段、男女比例、健康状况,等等。承担数据分析和数据库的功能。并可满足整个服务流程体系的搭建,从接到热线电话,到派单,回单,整个流程。目前前端为民政部门搭建养老服务平台,无论是PC端还是移动端,均由爱侬给予开发和运维。

②养老培训体系。涵盖养老技能培训学校和考试鉴定基地,可满足技能培训和技能考核鉴定两层需求。

③养老评估体系。可以对老人做专业的健康状况评估,了解养老需求,并根据需求制定相应的养老服务方案。

④服务商整合体系。搭建一个养老服务平台,将其他领域的优秀医疗护理机构引入平台,与爱侬的养老服务项目形成优势互补。对合作入驻机构收取部分佣金。

营收途径

根据日前爱侬发布的财报显示,爱侬目前的主要营收有三大板块:家政服务、养老服务、培训服务。其中养老营收约占总体营收近40%。收费对象以B端企业及机构为主,包括政府采购,C端用户作为少量补充。

营销策略

分为线上线下两个部分。线上主要表现:①SEM关键词付费推广; ②网络品牌推广,含各网站、专栏、空间的信息介绍与推广。线下主要表现:①借助实体的养老驿站,通过组织文娱活动、养老配餐、精神抚慰等多种形式,形成口碑宣传;②与街道组织或其他公益组织一同组织针对老人的各类文娱活动,提升品牌认知度。

品控流程

对于服务品质把控,采取“前中后”三段式监督。①服务前:主要表现为服务的专业培训,培训内容包括技能、礼仪,输送到养老院及社会服务机构;②服务中:有客服部和督导部,对服务过程进行交叉监督,客服部对服务过的客户进行百分百回访,督导部对各门店及服务部门是否按流程、标准及规范执行,做定期与不定期的抽查。③服务后:客服部与服务部的回访是错开时间差进行回访核实与评估,力求得到的客户反馈是真实的。

价值体现

一是帮助政府部门解决养老工作,具体到服务的落地执行和模式的探索创新,其中也包括信息化的梳理和分析;二是打造养老服务的样板,便于政府层面在地区乃至全市的经验推广。

以上是爱侬养老的基本概况,与三开、朗高相比,各有自己的核心优势。三开呈现的是信息化在SAAS管理、智能硬件与数据分析相结合所展现的优势上,朗高呈现的是专业化的养老机构优势,爱侬体现在全产业链的节点布局,实现产(技能培训)供(服务输送)销(数据分析)一条龙立体化养老服务,如果能够将模式的节点做到标准化管理,实现异地复制,则可以成为规模化养老的先行者。

养老的模式创新与探索从来就没有停歇,但愿广大从业者和即将入局的创业者,能够从此文中获得一些启发和心得。

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浏览数: 次 星期二, 03月 21st, 2017 O2O实战, 家政O2O 没有评论

争夺家庭服务入口,你的供给侧做好了么?

关于家庭服务入口与供应侧,我大致有两点认识:一是生活服务的入口,越来越靠近家庭和家庭成员,标品解决便利,非标解决信任;二是非标服务的供应侧,是目前所有非标领域在规模化问题上遇到的难点。

距离人越近越容易成为入口

从整个科技及经济发展变迁的轨迹就可以发现:(1)在互联网没有兴起之前,生活服务的流量入口,在线上表现为广播电视,后来是PC互联网的门户站点,再后来是基于LBS的移动端本地服务平台。手机已然成为人们感知外界的重要辅助“器官”,难以脱离了。(2)在线下的表现,很多年前,人们要走很远的路到城镇中心的百货商店、集市、商业街铺买东西,后来每个小区周边都出现了农贸市场,人们去市镇中心的频次就减少了,现在,楼下的超市、便利店也在渐渐代理一些生活服务了,比之前走个10-20分钟又节省了一些路程。

如果按照这个轨迹想象,未来的入口将可能体现在三块:(1)线上是可穿戴设备,与智能家居、智能电器连接,控制居家门禁、温度、空气、照明等生活入住舒适度的同时,也连接生活服务的内容,是一款“智能管家”;(2)线下是实实在在为家庭成员服务的管家,①对于大户人家,管家就入住在这个家庭的屋子里,掌管家庭生活一应需求,包括果蔬供应、米面粮油、卫生保洁、设备维修、量体裁衣、出行代驾……当然这些服务都是由管家对接给相应的专业人员做上门服务,安排服务时间并监督服务质量。②对于中端家庭,则是由若干家庭(比如3-5户)共同享有一个管家服务,服务内容与大管家类似,内容的个性化或许会有些打折,但也是聚焦生活服务的一大入口;(3)实体体验的服务升级,这在很多shopping mall已经有部分出现,比如亲子乐园、互动娱乐中心等,把家庭里无法实现的体验式服务做集中打造,在娱乐、受教、互动与体验中(比如一档娱乐比赛,在比赛中有各种道具,这些道具就是待售的商品),感受产品的魅力,从原先的“眼见为实决定消费”到现在的“亲身体验决定消费”,与人的距离趋近于0。

当然,这些入口的成型还有一段过渡期,过渡的时间依据各领域的成熟程度长短不一,比如现在便利店要充当小区里家庭管家的角色,家政服务也要充当家庭管家的角色,还有外卖配送平台、第三方生活服务平台,物业管理平台……都在抢着要充当这个角色,都在跟家庭成员“套近乎”。

近乎就是那么容易套的么?这又涉及多个问题,①信任层级的优先次序,②品牌认知的信任状和③服务供给侧的提升。信任层级的优先次序,这在笔者上一篇文章《便利店之争,倒下的可能是58》一文中已经有过相关阐述,即按用户信任层级划分,先户外与人身安全没有关联的服务优先容易获得发展(比如楼下的便利店、银行、餐厅),其次是到家但不入户的服务(比如快递、外卖),再次是入户标准化服务(比如送水、家电保洁、家具护理),最后是入户非标服务——涉及家庭成员的人身安全(比如保姆、月嫂、育儿嫂)。

品牌认知的信任状与服务供给侧提升是捆绑关联的,服务好,信任增强,形成品牌,品牌又强化信任。但现在的问题是,当服务同时面临“非标准化”和“规模化”两个条件时,一直以来的商业结构就要彻底发生变化,变化的根源就来自服务的供给侧改革。

非标服务颠覆性变革出在供给侧

以家庭保洁为例,有一个比较普遍的现象:周一到周五工作日时间,订单会较少,人们都去上班了,周六周日,订单猛增,大家都在家休息了。订单少的时候,可能一个片区(比如8000户,涵盖4个小区)只需要2-3个保洁阿姨即可应付,周末订单猛增,则可能一下子需要10多个保洁阿姨响应订单。

那么问题来了:如果保留10多个保洁阿姨,只为应付周末的两天时间,有点得不偿失,成本太高;如果不予保留,周末订单来了,还真不确定能完全满足。其实,这就是非标服务里一个核心的问题——人力时间的管理。

非标服务的供给侧表现在两个方面:一是服务者本身作为“商品”形态输出技能,这是“出厂设置”,具体体现在技能与素质的培训提升上;二是服务者作为生产资料所占用生产资源——时间——的配置。前者“技能”影响的是“产品质量”,后者“时间”影响的则是“产品数量”。要想做大服务平台,就必须解决:如何在“产品质量”不被降低的前提下批量输出“优质产品”?换句话说,怎么做到服务体验不打折,而且还能在短时间内批量服务成千上万个家庭用户,同时成本还保持不变甚至降低?

这个问题的解决方案,不同的垂直服务商给出的答案也基本一致:To B 与 To C 的业务互补。“e家洁”的方法是:工作日期间,保洁阿姨负责B端企业的服务;双休日期间,企业休息,正好用这个时间拿来服务正在休息的家庭用户。做家庭维修的“随到维修”也是如此:维修师傅守住企业服务不放,利用闲余时间接收家庭用户的订单,维修不是高密度服务,一般需要用户事先预约时间,这正好可以解决维修师傅的时间排档问题。

其实这个解决方案并不是根本的解决方案。在年前我与祥民科技总经理郑阳先生讨论这个问题时,也着实费了很多周折,经过多次交流才大致理清了思路,我用一个示意图给大家介绍一下:

上面两个图展示的就是空间与时间在一个服务者身上所展现的矛盾之处。很多情况下,我们想到的变量是时间,而没有想到在服务者身上突破——时间固定不变,空间固定不变,如果服务者会多把刷子——身兼数职,那么订单密度的问题是否就发生改观了呢?

实际上这在家政领域已经有在实践,只是在贩卖剩余时间的比重上要大于贩卖剩余技能,比如月嫂在订单空白期,接一些小时工的散单,填补空白期的时间,专业护理准妈妈的技能得不到发挥,收入也相应降低,但总比没有收入强。

把这个方案优化一下就是,既要把时间切割的更细,并通过尽可能多的采集数据,全方位了解需求,估算时间使用情况,同时把技能也切割的更细,也是通过采集数据估算单位区域内出现某种需求的概率,两相综合,求三个变量的最佳值:单位时间、单个技能、单位区域的最小成本。把这一套理论付诸实践的也是郑阳先生,日后我会分享年前与郑总的一些交流心得。

非标服务的供给侧提升,一方面就是现在很多行业、企业正在做的职业技能培训,另一方面就是大家在技术上遇到瓶颈的时间、空间、技能三者交叉的变量计算。如果这两个方面同步得到突破,非标服务的商业结构将发生翻天覆地的变化。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

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浏览数: 次 星期一, 03月 13th, 2017 O2O创业 没有评论

便利店之争,倒下的可能是58!

随着庄辰超携巨额资本杀进便利店市场,这个领域一下子受到了空前的关注:线上流量达到瓶颈的当下,攫取线下流量成了资本市场的新风口。人们不禁对庄辰超及便利蜂寄予了极高的厚望,然而有一个黑马却不容忽视,那就是在去年9月宣布获得13亿元B轮投资,并于今年初战略入股爱鲜蜂的中商惠民。从目前的体量来看,中商惠民着实要领先许多步,无论线上还是线下(覆盖22省市45万终端商户),都已经有了比较完备的供应体系和合作玩家。但人们仍然愿意相信便利蜂会在验证完模式后创造奇迹,这多少得益于庄辰超的个人魅力——三次创业获得巨大成功的互联网老将。

中商惠民 VS 便利蜂

可能现在拿出两家对比显得为时过早,但从发展角度看,中商惠民与便利蜂会很快兵戎相见。

如果单纯从发展阶段来看,显然中商惠民目前是领先的;从资本实力而言,中商惠民手握13亿元巨额融资,便利蜂则被报道将引进30亿元,都是不差钱的主;从融资能力来看,中商惠民B轮阶段背后投资方有包括国资背景在内的多家投资机构,便利蜂背后是斑马资本及与庄辰超有关联或看好庄辰超团队的各类资本势力;从B端供应来看,中商惠民已经走出了一条路子,便利蜂还需要探索、验证及规模化;从C端运营来看,中商惠民正在借助爱鲜蜂拓展C端业务,便利蜂的庄辰超长期以来就是做C端业务的能手;从团队组成而言,便利蜂的团队组成似乎更容易吸引资本关注。

便利店发展实在是一项重资产运作,长远来看,比拼的核心是各自的持续融资能力。从这个角度而言,便利蜂着实是中商惠民不可等闲视之的强大对手。

而在前不久,我与某连锁便利店的内部人士交流,印证了我对便利店模式发展及背后逻辑的推断:新近加入便利店角逐的各方势力,多半是一场扛着概念玩资本的游戏。从去年房产后市场被产业资本聚焦,以及住宅小区社区商业经济的大肆兴起,各地纷纷出现了一批抢夺三四线、围攻一二线 “农村包围城市” 的圈地。一些隐藏在三四线城市的连锁便利店(社区服务综合体)悄然崛起,以少量直营走通模式,以大规模加盟快速扩张,用上千万的资金撬动十数亿乃至数十亿的资产,实现打包融资,滚动发展

从政策层面看,各级政府纷纷落实“互联网+”行动计划,践行供给侧改革,发展新型小镇和特色城镇,“便利店+互联网”得到各级政府尤其地方商务委的重视,成为便民、惠民工程的一项落地工作

从互联网现行局面看,线上流量增长遭遇瓶颈,线下流量天然存在且庞大,聚合线下流量导流至线上,成为各类玩家争相涌入的动力,不仅只有便利店,各类无人值守服务终端(如迷你唱吧)、共享单车等都在纷纷开发线下流量资源。便利店是线下最具有延展空间的实体终端,自然引起资本的高度关注。

从社会发展层面而言,便利店的兴起对于推动城市综合服务的发展也有着非常积极的意义。

消费升级的趋势也要求便利店的服务更智慧更丰富,这场资本推起的盛宴,在落潮时应该不会像O2O那样低迷,但便利店的消费入口在那时已基本确定。只是我现在可能需要感慨一下,为争夺线上长尾流量的58到家,届时是不是已经没有多大的存在意义呢?

便利店是威胁58到家的一记重拳

就在昨天上午,我与互联网保洁领域的一名大咖讨论了家庭服务入口的次序逻辑,从用户信任层级而言,必然是先户外与人身安全没有关联的服务优先获得发展(比如楼下的便利店、银行、餐厅),其次是到家但不入户的服务(比如快递、外卖),再次是入户标准化服务(比如送水、家电保洁、家具护理),最后是入户非标服务,涉及家庭成员的人身安全(比如保姆、月嫂、育儿嫂)。

便利店的服务叠加兼具了户外与户内的服务,当户外服务的品质得到用户认可,信任度会逐级增加,那么便利店服务叠加的居家入户服务就会容易被用户逐步接纳,线下流量的入口被层层打开。58到家从成立一开始,主打的就是本地生活服务的长尾需求聚合平台,从本地生活服务的视角来看,长尾需求没有一家独大的移动互联网公司,58同城和赶集上也确实有大量的长尾需求被渴望解决。就此而言58到家的眼光没有错,只是它直接跳过了人们的信任层级,这中间的鸿沟需要平台长期不懈的信息审核与严选去填补。而直至今日,58到家上的长尾服务也才拓展不足10大板块,与居民相关的长尾需求多到上百种,58到家还没有真正起来,便利店就已经蜂拥而来。

对于58到家,除了表示担忧,恐怕就剩下四个字:时也,命也!

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作者:彭区长(微信:pcj418)

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浏览数: 次 星期五, 03月 10th, 2017 社区O2O 没有评论