博客首页|TW首页| 同事录|业界社区

彭区长:社区电商观察

我的 Blog博客

社区团购透视中国消费经济哪些变化

近段时间频繁有人问我怎么看社区团购的事,主要是因为近期社区团购大火的缘故。短短数月,十多个早期社区团购项目完成千万元甚至上亿元大额融资,是继O2O风口后本地生活服务类创业项目少有的大规模密集融资现象。

社区团购大火是因为各方面条件已经成熟,资本不能再等:

①微信与移动支付的普及,将社交电商的底子已经打牢;

②拼多多的崛起,对三四线城市完成了充分的市场教育;

③最关键的是,社区团购解决了中国长期以来存在的两大消费矛盾——广大中低收入人群对高性价比产品的强烈需求,以及产销两端长期信息不透明,价格落差大——通过本地“团长”熟人的推介,对不安全产品落实了具体问责对象,极大地提升了对高性价比产品的心理安全。社区团购解决了最基础最广泛的消费人群的安全需求。

不过由于社区团购的低门槛,市场验证效果好,具备可复制性,因此其头部效应会因资本的加持而迅速呈现,社区团购的风口期可能只有半年时间。

多数人咨询我,主要想了解社区团购的业务模式与前期方向问题,这些问题我会附在文末以问答形式呈现,但是现在我更想谈的是,社区团购这一现象级商业形态,背后所揭示的中国消费经济的发展变化。

▊ 消费升级还是降级

一段时间以来,坊间有关于消费升级与降级的争论,从官方角度看,自然是否定降级论,但从消费的现象看,却很像是降级的表现。无论升还是降,社区团购使这种争论更显像——以拼多多为代表的拼团和为数众多的社区团购项目的涌现,大量中低收入群被凸显了出来。

消费升级还是降级,不能只看国民消费总额和人均消费表现,还有一个指标必须要重视——人均负债率。如果人们花着明天甚至后天的钱来消费今天,当杠杆过高,总有一天TA必须要给自己“降级”。有资料表明,中国90后负债率已超过50%。

居安思危是必要的,我们现在经历的消费繁荣可能存在着一些隐性风险:

①假期经济与消费信贷蓬勃发展,可能正是消费升级的强行针。2017年蚂蚁花呗发布该年度年轻人消费报告显示,在中国近1.7亿的90后里,有4500万人开通了蚂蚁花呗,也就是说每4个90后就有1个人在花呗上进行消费。

根据央行发布的数据:2017年我国第3季度居民整体未还贷款总额为39.1万亿,其中个人购房贷款余额为21.1万亿,占总贷款余额的54%。2018年第2季度国民信用卡逾期半年未偿信贷总额为756.67 亿元。

西南财经大学在其《中国家庭金融报告》中指出,中国10%家庭拥有全部储蓄的75%,35%的家庭占全部的25%,55%的家庭几乎是零储蓄,没有一分多余的钱。有学者指出:从2008年到2017年,中国家庭债务翻了一番,35%的家庭属于高负债家庭 。

②买房和大病,让消费升级荡然无存。不管是大城市的都市白领,还是三四线城市的年轻一族,让他们吃几个哈根达斯或者偶尔出个国旅个游,相信有很多人都可以做到,但要是给自己买个房或者家人或自己出现大病,立刻消费降级。中国年轻人群的高负债率,让他们的消费升级存在着后续隐患。

根据蚂蚁金服和富达国际联合发布的2018《中国养老前景调查报告》显示,35岁以下的年轻人有超过半数还未准备养老储蓄。调查显示,中国年轻人认为他们至少需要163万元才能过上舒适的退休生活。然而,根据当前的储蓄状况和银行存款利率推算,在不进行投资的情况下,他们需要长达59年的时间才能存够有足够的资金达到期望的养老储备水平。

③宏观调控刺激消费,消费繁荣保持长久需要国家干预。为了达到刺激消费的目标,宏观调控发挥了巨大的杠杆作用,自2008年底打开信贷水闸以来,中国家庭借贷飙升,并将中国整体债务推升至GDP的260%以上,而2008年金融危机前,这一百分比为140%。

从我们的周边生活也可以明显看到:银行降息并推出各类信贷产品,大力发行信用卡,鼓励大宗商品分期消费,完善银行征信系统……这一切都是为了刺激消费铺路。现在的消费繁荣,很大程度上都是刺激出来的。如果说中国目前的中等收入人群占到30%,高收入人群在10%,那么至少还有60%的广大群体是低收入人群(不知道还有没有人因为范冰冰被平均为中高等收入人群)。

实际上国家正在着手加大宏观调控措施,今年9月20日,国家出台了激发居民消费潜力的相关文件,发改委和人社部正在研究扩大中等收入群体的具体举措。

综上所言,消费升级的持续性创业在未来也需要提防可能存在的大的变数。社区团购是消费升级背后隐性风险的市场反应,也是应对这一风险的市场验证,在未来的本地生活服务创业方向上,也会带来下面提到的两个变化。

▊ 分享经济深入到毛细血管

在O2O风口那几年,创业者主动往分享经济靠拢,除了跟进热点,获得资本支持,另一方面也确实希望能够通过资源整合的方式,实现社会资源的进一步优化配置。由于线上线下发展不均衡,线上的理想路径在线下的经营压力面前遭遇了阻力,大部分O2O项目都失败了。

但是再看最近一两年,分享经济正在重新焕发生机,这一次的绝大部分是企业的被动选择——长期以来,房价居高不下,房价推动物价,消费成本推动人力成本。中国民营企业的两大成本(房租和人力)逐年攀升,为了应对不断高涨的企业成本,办公空间共享和人力资源共享,正在被越来越多的企业接受。

企业合伙人制,除了用于提升企业团队整体效率,激发参与者的创业热情,另一个重要的原因,就是充分共享合伙人的各项资源,包括人脉和资金。因此,从本质上说,合伙人也是共享经济的一种。

社区团购,将共享经济的适用范围进一步扩大,由原先的精英共享到现在的大众共享,从技术共享到人脉共享,在此过程中,销售渠道的颗粒度进一步细化,由店面到个人,商品流通也从柜台管理下沉到订单管理。除了人的共享,场景共享也将得到充分挖掘——任何产生聚人流的地方都将产生跨界销售:餐饮店销售农副产品,酒店客房体验式销售居家用品,美容美发店展示销售服装饰品……处处皆是商业地产,人人都是渠道经理。这是一种在成本高压下发起的坪效和人效的创新,是空间共享的商业价值再发挥。

▊ 渠道压缩提升实体产业复兴

前文提到,社区团购得以成立的一个重要原因,是产品的安全性得到了具体问责的落实,“团长”作为产品最终把关人,有效筛选了优质产品。社区团购的普及将会使低劣产品逐渐丧失销售渠道,另一方面也促成优质生产商加大供给,提升效率,提高产能,推动生产型企业更为健康的发展。

随着社区团购引发的渠道变革,传统商超、百货及便利店也将陆续加入团购大军,作为自身业务的补充。从生产端直达消费终端的渠道扁平化,将增强生产型企业对消费终端的感知能力,根据订单量制定生产计划得到落地,并成为一种常态,释放出来的多余产能将被用于个性化产品设计与工艺改良上,生产型企业将迎来自己的发展春天。

▊ 附:关于社区团购的业务分析与走向

1、社区团购的核心门槛是什么?

拥有强大的供应能力。社区团购做的是回头客生意,因此对于产品的品质把控极其重要,品控可以视为社区团购的生命线。为了保障优质产品的持续稳定供给,就必须要求团购项目具备强大的供货能力,否则一旦货源不稳定,品质不稳定,就很容易被竞对趁虚而入。

2、社区团购会不会爆发千团大战?

当社区团购角逐的市场出现重合,尤其面对高入住率、强消费能力的优质社区,相互挖“团长”或者一个社区出现多个“团长”,就在所难免,这会将团购大战推向白热化,后续的价格战也将陆续上演。

3、社区团购将来会归于哪种走向?

社区生鲜店、便利店等实体连锁企业,有望成为社区团购中的一极,且可能对线下实体零售产生较大影响。纯线上团购缺乏落地基础和线下体验能力,并在信任度上也将略逊于拥有实体店的团购项目。

Tags: ,

浏览数: 次 星期四, 10月 11th, 2018 生鲜O2O, 社区O2O 没有评论

数千年前,宗教就掌握了社交裂变的精髓

拼多多用三年时间实现上市,让人们一下子见识到了社交电商的巨大魅力。基于社交裂变传播的社交电商引起众多创业者的效仿和深思,有的小有所成,有的则不伦不类。在翻阅大量裂变方法论文章后,有几个根本性问题希望拿出来跟大家探讨一下:

1、现有的裂变方法论多是基于微信生态下的裂变,如果离开微信,裂变的基础条件是什么?认清这个问题,对于我们在任何环境下做裂变传播都有着重要的实践意义。

2、裂变方法多种多样,然而有的项目适合做裂变,有的不适合,有的做出来顺风顺水,有的则与初衷大相径庭。这当中有没有一个比较通用的规则可以避免入坑?

3、裂变传播只是开始,不是目的,目的是如何让转化了的消费用户,沉淀下来持续消费。看到很多文章将沉淀用户的方法论纳入到裂变传播方法论里,有待优化。那么如何判定“传播”与“沉淀”的界限,标尺是什么?

裂变需要具备的基础条件

社交裂变营销的理论基础是:每个人背后至少直接影响7个人,也就是说一个人每往下一层就是7次方的裂变;基于这个理论,只要每一级都有动力帮你传递,就是社交裂变式营销,也叫病毒式营销!

在互联网诞生之前,甚至在广播电视之前,裂变传播就已有之,最成功的案例当属宗教传播。

这里不妨以佛教为例。在古代战火纷飞的年代,社会等级森严,处于社会底层的民众生存艰难,渴望找到摆脱现状的途径。佛教“现世种善因,来世得善果”的因果理论正好满足了这些人的心理需求。不同的善产生不同的功德,其中度化他人乃一大德,功德圆满者自能修成正果。这些理论成为了社会底层民众接受现世苦难的精神动力。统治阶级发现佛教有助于维护社会稳定,也加大了扶持,起到了裂变传播助推器的作用。

在这个例子中,提炼一下佛教思想裂变传播的几个基础条件:

①广大的用户基础,即存量流量池。古代,有着广大的生存艰难的底层民众,现代,有着很多被各种生活压力、社会压力纠缠的普罗大众,都是在寻求某种心理上的解脱。

②传播的驱动力。劝诫越多人向善,所获功德越大。

③引起有效的互动能力。

何谓“有效互动”?

一是知道与谁互动。如果像早前的平面媒体一样,一对多传播,只知道用户范围,不知道具体是哪些人,只有笼统的指标性数据,缺乏数据背后鲜活个体的行为记录,这便是不知道与具体的谁互动。

二是形成一个完整的互动闭环——用户接收到信息,(反馈信息),采取行动。如果用户看到信息却无动于衷,或嘴上说不错,实际却没有任何行动。这便不构成一个互动闭环。

佛教徒传播佛教理念,劝诫其所遇到的人们向善,这些接受理念的人感谢佛教徒的指点,开始吃斋念经,行事向善。这便是有效的互动。

由上便构成了裂变传播的三个基础条件:存量流量池、传播驱动力、有效互动能力。

①存量流量池决定了被传播的产品(或服务)能够覆盖多大范围。

比如A产品传播有10个种子用户,按照每个人直接影响7个亲朋好友的理论来计算,第一轮传播(刨去10个种子用户)就是70人,如果传播驱动力足够强大,就会产生第二轮传播,70×7=490人,以此类推。假设B产品有100个种子用户,第一轮传播的用户数便是700人,远超过A产品第二轮传播的用户数。传播也有生命周期,时间越长,传媒势能越弱。因此理论上A、B产品的传播裂变都可以无限大,但如果加上一个截止时间,两者的差距就会很大。

②传播驱动力,就是促使下一级传播者传播的直接动力。

诸如邀请有奖,拼团等二级分销形式,都是利益驱动。像砍价、朋友圈集赞、助力等,都类似于佛教思想传播,属于精神驱动——帮朋友忙,会得到朋友的感激,同时增加友好印象。对于小额利益驱动和精神驱动,务必做到让传播者“不费力气不费钱”,即所谓的“举手之劳”,动一动手指,便能获得人情,获得红包,获得好感,皆大欢喜。

③有效互动能力如何赋予并强化?前文已经阐述“有效互动”——接收传播来的信息,回应并作出行动。

通常而言,常见的有三种情形容易引起回应:

a.能够令自己“人前显贵”,比如前世照片、星座查询、晒娃晒奖、去过哪些城市等,让朋友圈的人认识到自己优秀的一面;

b.拥有发言权,比如发生的新闻与自己的家乡、城市、小区、朋友、同事、邻居等有关,或者与自己的遭遇、经历、兴趣、爱好等相同或相似,自己有发表看法或补充事实的权威性;

c.感恩,用户获得良好的备受尊重的消费体验,对于服务者的用心,心怀感激,因而予以肯定的回应并扩散(与之对应的差评也是如此)。

强化互动能力就要从上面三个方面入手,比如互动内容的设计,文案的设计,产品或服务本身的体验,等等。

包装裂变需要注意的事项

裂变传播作为市场营销的一种手段,目的无外乎两点:①提升品牌曝光,增强品牌辨识度;②提高交易转化,扩大付费用户。因此在做裂变传播前首要考虑的是裂变的目的——做交易转化还是做品牌曝光,并且还要有一个量化指标,因为这涉及裂变的另一个考量要素——成本。

如果是做品牌曝光,尽量追求低成本,因为每一笔支出并不能带来直接的交易转化,只能根据裂变前后的销售数据对比,才能了解到大概的情况。直观性弱。

如果做交易转化,能低成本更好,如果不能,则以最终的量化指标为标尺,比如销售100件商品的利润可以覆盖10件商品的成本,那么做为诱饵的成本投放就要控制在10件商品(成本)以内。当然,这不是最终目的。因为裂变不是做一次性交易,所有付费用户都要成为品牌的流量池,在裂变启动成本停止投放以后,日常经营的销售数据比之前上升,这样的成本投入才是值得的。

所谓“流量池”就是沉淀用户群,是当前所有互联网平台赖以生存的根基。

“流量池”一词是从商家角度来看的。实际我们更应从用户角度去看,他们(流量池——沉淀用户群)不仅是品牌的拥护者,也是品牌的传播者和消费者。

假设之前的几个方面都考虑到了,并且也做好了万全的准备:有传播标的,有传播驱动力,有成本预算。之后发起的裂变也确实产生了不错的传播,并一度成为搜索热词,但热闹过后,消费者又回归常态,该买啥还买啥,丝毫未将传播的产品(或服务)纳入到自己的消费清单中去。

这就是不入心,不入消费者的心。对于轻决策小额消费的产品或服务,可以通过多次裂变实现品牌强化。但对于重决策大额消费的产品或服务,裂变效果是有天花板的,比如名贵药、奢侈品、大宗家电、房产、汽车、出国游,等等,这些裂变的权威掌握在医生、专家、技师、达人等手里。能够产生交易转化的多是需求与场景相匹配的情况下产生,因为这不是冲动消费,裂变的品牌无法在短时间内取代用户已有的品牌认知。

最近一段时间网上流传着一篇文章,说瑞幸咖啡4个月开1000家门店,实现裂变。其实这根本就不是裂变的功劳,而是资本的功劳。裂变可以扩大单个门店的用户流量池,但无法快速扩大门店规模,因为这涉及门店的选址储备、店长储备、店员招募与培训,以及中央厨房的建设与运营和原材料的供应与物流,甚至包括新用户的首单免费,都是资本的功劳,裂变在其中只是充当了一个很小角色。

扯远了。所以最后一个注意事项就是“受众”,你的产品是否对口你的目标受众,否则裂变只能是一场热闹,然后就没有然后了。

裂变与沉淀的界限是什么

看到有的文章将集卡片、集瓶盖等营销行为也列为裂变营销,而缺少了一个界定性条件:是否带有社交属性?如果没有,就属于沉淀用户行为,而不是裂变行为。

裂变的终极目的是沉淀,但裂变的直接目的是形成用户流量池——传播给更多人知道并体验,从而成为品牌或产品的粉丝。这个粉丝群体可以在以后任何需要的时候,开展二次甚至多次裂变及转化。沉淀的直接目的是对流量池内的用户做深度开发和维系,实现多频次复购。集卡片、集瓶盖等,从直接动机上说,就是不断引导用户做复购,这种营销行为针对的是单一用户,至于用户是否将该行为传播出去,则是这一营销行为的附属品。

同时集卡片、集瓶盖等属于实体物品积攒行为,很难形成爆发性互动传播。但对于某些特定人群会具有较强的传播价值,比如小朋友集齐几个特定卡片,在卡片游戏中就拥有某种“权威性”、“号召力”。

因而这就要求目标用户群范围必须确定,密度足够大,才能形成良好的社交传播。

如果单从用户自发传播的角度,这类行为缺乏足够的分享动力。对于任何一个营销方案都很难同时达成多个目的(比如同时达成裂变、口碑、转化、沉淀、二次转化等目的),必然是一个主要目的+多个附属结果(在主要目的达成后顺带提升的结果)。

做过宣传的人都知道,优秀的宣传海报都是只突出一个卖点,而不是把所有卖点都强化,因为这会导致用户无所适从,一个卖点也记不住,最终造成品牌模糊。

因此,对于裂变,需要做到量力而行,精准分析,细致谋划,视目标而动,而后构建良好的会员体系,充分挖掘用户长期价值,与用户共同成长。

附:常见的裂变营销方法论

1、拼团。原价100元商品,10个人买价格降低至80元,20人购买则降低至50元。

2、邀请有礼。①老用户邀请新用户获得分成/红包/礼品等(可设置阶梯奖励,邀请1-3人奖励20元,邀请4-6奖励40元,以此类推);②新用户注册获得红包,但需要分享出去才能领取。

3、裂变红包。①老客户体验后获得红包分享出去,好友可领取,增加游戏互动元素在内;②老客户获得的红包发出去后,系统设置第几个(比如第5个或第10个)抢到的朋友可领取最大份额的红包。

4、众筹裂变。①砍价,邀请若干好友一起助力砍价;②集赞,朋友圈集赞,达到多少赞可获得某个奖励,可设置阶梯奖励,或评出一二三名,等等。

5、带有社交互动的集卡等。比如支付宝的集“福”,今日头条集“生肖”,都是比较经典的案例。

6、朋友圈打卡。比如坚持跑步多少天,累积多少公里,坚持多少天背多少单词,等等。

7、排名。获得荣誉感/优越感,比如获得勋章,之前新浪微博推出各种勋章,比拼好友勋章排行榜。微信推出的跳一跳等带有比分排名的小游戏。

8、趣味测试。比如高考那阵子,朋友圈出现了各种考试,得分多少,能够进什么大学。还有曾经火过一阵子的最强大脑比拼,同等量级选手间的PK。

Tags: , , ,

浏览数: 次 星期一, 09月 24th, 2018 未分类 没有评论

为什么你的社区便利店难敌隔壁夫妻老婆店?

小区楼下新开了一个便利店,紧挨着旁边的就是一个已经开了3年之久的夫妻店。同样辐射半径,同样周边小区,同样店铺大小,同样商品价格。便利店内部宽敞明亮,门头洁净,形象标识整齐划一。夫妻店内部拥挤不堪,光线昏暗,没有像样的门头,商品杂乱的堆在货架上。奇怪的是,除了刚开业那几天,有一些人去便利店看了看,后续就很少有人再去了。而隔壁的夫妻店每天都有很多人光顾,好像周边居民就跟这对夫妻是亲戚似的,总照顾他们生意。

为什么会出现这么大的反差?说好的消费升级呢?说好的物美价廉呢?

考量实体门店两个最基本的要素就是坪效和人效。

坪效=销售额÷门店营业面积

①产品品类的数量不同,坪效不同。楼下的这个夫妻店,SKU达到了惊人的4000种,两边简陋的货架上挨挨挤挤地堆满着商品。看上去确实有点low,但如果你要是想买个什么家庭日用品,基本都能找到。反观便利店,店内格局很不错,室内灯光明亮,货架宽敞美观,商品排列也井然有序。这些都不错,但是(话说实在不想用这个词),但是店内的商品种类只有区区几百个。用户要这个没有,要那个没有,一问三没有!时间久了,顾客自然会在心里形成思维定势——这家店啥啥都没有!

②产品侧重点不同,坪效不同。夫妻店卖的东西都很实用,价格也很亲民,除了日用快消品,还有水果蔬菜,蛋奶肉禽,甚至还卖起了馒头、馅饼,简直一站式购物。再对比便利店,零食快餐,酒水饮料,将这些商品单个拎出来,个个看上去都不赖,算是比较符合年轻人的调性。不过小区里的人,好像更多是拖家带口,要食人间烟火的。如果勉强给便利店开脱,那就是符合便利店的用户群体占比不多,不足以支撑起店面日常运营。

③店铺租金不同,坪效不同。楼下夫妻店已经扎根此处3年之久,遥想3年前此处租金定然比现在便宜。如果夫妻店签的合同是5年甚至更长一些,那么其店租成本肯定比新开的便利店更有优势。

人效=销售额÷门店总人数

①店面人数不同,人效不同。夫妻店顾名思义,就是夫妻两人吃住在店里,不用给自己发工资,除春节外基本没有节假日。他们的经营时间从早上8点到深夜11点,满足早中晚及深夜归来的社区居民。反观品牌便利店,至少雇佣4名(要考虑轮岗休息),有上下班时间(早9点到晚9点,现在有24小时便利店,但人力成本肯定又要增加),如果再加上采购、配送(夫妻店自己开个面包店,一人留守一人采购;便利店估计还要再增加人手,或者麻烦第三方)。

②店员责任心不同,人效不同。对于夫妻店而言,店面就是他们的全部,店倒了,生计就没了。摆在他们面前的只有全力以赴,发自内心满足顾客要求,拉近顾客关系,增进顾客信任。再对照便利地的员工,他们基本都是合同制雇佣工,免不了心存打工意识。店面的生死对于这些雇佣工来说,只是换一份工作的事情。

既想保持高大上,又不想被坪效局限,怎么办?

①要有调性,与夫妻店拉开档次差异。跟夫妻店比接地气,肯定比不过,要跟他们比不一样的地方。比如依据用户群的不同,设计不同的店面主题,为自己服务的那一撮用户群量身定制,像一些高端店、主题店。买东西不是目的,买东西的过程是一种享受,一种尊贵身份的体现,比如增加仪式感,采购的产品兼顾功能与美感等。上述只是一些思路,具体实践还需要结合实际情况做调整。自然前期肯定会面临一个成本周期(用户从尝试到喜欢再到传播的一个渐进沉淀的过程,这个过程在时间上所消耗的成本通常被称为“沉默成本”)。

②发挥线上无限边界的优势。线下店的主要功能不是销售,是体验,是建立用户信任。线上才是销售和客户维护。比如设计外卖起送价,像白天30元起送,晚上22点后50元起送,等等。再比如建个小区微信群,同楼层某个时间段购物,可以(集中订单)减免配送费,甚至享受一定额度的优惠,让用户喜欢上同楼栋拼团的甜头,培养拼团的购物习惯。也可以借助第三方平台,比如入驻各类本地服务平台(美团外卖、饿了么、京东到家、爱鲜蜂等),借助他们的流量和运力,消化自己的库存。

Tags: , ,

浏览数: 次 星期四, 07月 5th, 2018 O2O实战 没有评论

技术驱动商业革新:电子价签怎样改变线下实体零售商?

技术创新正在潜移默化地改变着我们的生活以及所处的商业环境。

5月下旬,北京便利店某品牌在杭州推出创新生鲜店,与我们常见的生鲜便利店不同的是,店内装配了多套采集用户数据的终端设备,包括抓取用户动态的智能货架和电子价签,“如果一个顾客站到货架前,停留一会拿起一种商品又放下,都会被记录。这种货架感应器不是重力感应,而是结合电子价签,将数据上传网关,通过云端控制所有门店”。

其实几乎所有创新零售业态都或多或少落地了一些新技术在门店内,比如电子价签,基本上已经成为新零售玩家的标配,像盒马鲜生、京东7 fresh、永辉会员店/超级物种、美团掌鱼生鲜/小象生鲜,以及各类无人便利店(如欧尚无人店)和传统商超推出的创新体验店、新型便利店(如物美新型超市,京客隆·爱家便利店),都采用了电子价签,用以替代传统的纸质价签。

电子价签是什么?为什么创新零售业态都在使用?它在零售业态中扮演怎样的角色?是否意味着将成为未来零售业态的标配?

什么是电子价签?

电子价签的全称叫“电子货架标签系统”,是一种放置在货架上、可替代传统纸质价格标签的电子显示装置,能够向顾客展示该款产品的名称、产地、价格等信息(表现形式包括文字、图片和二维码)。

每一个电子货架标签通过无线网络与商场计算机数据库相连,并将最新的商品价格通过电子货架标签上的屏显示出来。电子货架标签事实上成功地将货架纳入了计算机程序,摆脱了手动更换价格标签的状况,实现了收银台与货架之间的价格一致性。

对于零售商来说,电子价签最吸引人的地方在于它能根据产品的实际情况和消费动态调整价格,充分发挥商品价格对消费的拉动作用。

新零售玩家为何纷纷采用电子价签?

笔者通过多方实地考察和咨询行业专家,大致归纳出电子价签的四大核心功能(这里要特别感谢汉朔科技张力先生的耐心解答):

1、实时、快捷显示价格。

线上线下相互融合已成为零售业普遍现象,价格信息的不对称基本已被消除。但在实体门店,想要实时维护价格的线上线下统一,依靠传统的人工更换,显然在效率和准确率上都存在诸多不确定性。比如受限于纸质价签打印机的数量,面对货架需要登高爬低更换,这些都需要耗费大量时间和劳力,而且这种繁琐的工作极易产生工作疲劳,导致价格信息错误率攀升。电子价签,依靠后台与前端电子价签信息联网,可以做到实时信息更替,时间快,准确率高。

2、比纸质价签拥有更多管理功能。

①陈列管理。电子价签与单元货架绑定,方便商品与货架的对应管理,减少货架与商品出现错位事故;

②门店拣货。电子价签兼具室内导航功能,根据用户下单信息,对于货架拣货优化拣货路径,提高拣货效率;

③精准营销。手机扫描电子价签上的二维码,实现扫码购物的同时,会根据商品信息推送给手机用户关联商品优惠信息,提升交易转化;

④视觉美观。电子价签因其整体统一,电子感官效果明显,对于商超、精品店、无人店等场景,有着整体视觉冲击力,有助于提升企业实力,提高品牌含金量。

3、减少纸质价签的制作和维护费用。

纸质价签的制作及更换受限于诸多外在条件:

①纸质价签更换周期长,一般需要事先申请,然后才是人工逐个价签更换,且不论打印耗费时间,单论逐个价签更换,平均一个价签更换需耗时1.5分钟-2.0分钟。如果同时更换2万个SKU,其时耗劣势尤为明显;

②打印耗费,一个商超至少需要3个以上打印机,方才能提高新价签的打印效率,且涉及打印多项耗材,长期成本突出,且不够环保;

③劳力消耗突出,更换价签通常在门店打烊期间进行,比如深夜,此时人困马乏,又兼工作乏味,且不论出错风险,单就人力付出通常需要多人共同执行,人力成本长期突出。

从成本结构来算,纸质价签涉及成本包含人力、纸张、油墨等打印耗材,短期看,一年的投入成本较少,但若按5年周期来算,对于一个拥有2万SKU的商超来说,5年的价签成本投入至少也在五六百万元甚至更多,其中主要成本在于人力成本,而人力成本又在逐年抬升。电子价签的一般使用周期为5年,一次性投入(包含网关、软件、终端等)约在一百多万元,从中长期看,电子价签的成本节省更为明显,而且还不算电子价签所拥有的比纸质价签多出来的各项数据分析与营销管理功能,隐性收入潜力巨大。

4、为积极实施价格策略排除技术障碍。

电子价签相比与传统纸质价签的促销效率要高出很多。尤其面对生鲜类产品,价格调整更是以“时”计,早中晚各时价格不一。比如“钱大妈”推出的晚间分时降价促销措施(不卖隔夜菜,晚间19点开始打折,之后每半小时降低一个折扣)。这种促销方式对价格的更换更为频繁。

因此对于类似这样频繁更换价格的促销作业,完全人工更换价格显然劳心劳力。电子价签只需要通过后台一键修改,前端各价格标签就会自动修改价格,提高准确率与作业时效,也可提前设定自动更新时间,实现时段促销。同时,对于特殊需要主推的产品,可以做到颜色变换和灯光闪烁引起注意等促销手段。

电子价签是商业革新技术驱动的先锋

电子价签诞生于上世纪八十年代,帮助国外零售商解决了人工费用高、商品变价频繁等难题。近几年,随着国内零售业发展不断成熟和竞争环境加剧,尤其国内人力成本的不断攀升,越来越多的零售大佬开始大面积使用电子价签,解决传统纸质价签的频繁修改信息、高人工消耗、高错误率、高丢失率、应用效率低,增加运营成本等多重弊端。

零售业是所有商业形态中的基础业态,也是历次商业革新最先探索和变革的业态。中国的电子商务发展迅猛,目前已居于全球领先位置,但中国的实体商业的发展速度明显迟滞于电商发展,线上线下发展失衡,使得线上的体验预期无法在线下获得有效配合,也是导致2016年以来O2O大退潮的主要原因之一。线上线下融合已成全业态发展共识,消费升级意识和互联网消费习惯已不断在年轻消费群体扎根,线下实体商业改造升级正逢其时。一方面消费市场需要实体商业更多满足用户需求,另一方面中国人口结构正在发生重大变化,人口老龄化严重,新生儿自然增长率趋缓,未来数十年中国的年轻劳力将出现严重的供给不足,人力成本将更加居高不下。

实体商业的两大成本,一是房租,二是人力。在这两大成本中唯一可以主动控制的就是人力。新零售的一个出发点就是:提升平效,降低人力,对固定营业面积增加消费复购(超市+餐饮或有限面积的复合业态叠加),对商品管理降低人力输出(电子价签降低人力消耗)。

在降低人力成本上,如无人店、无人机,虽然已有商业化探索,但相对于大规模商业运作,其成本暂时还无法降低到普及的程度。但在有限的有人实体业态中做部分的无人管理或少人管理,则完全可以做到技术实现。电子价签就是这种解决方案的有力例证。

以某全球零售商为例。其某一门店周边小区环绕,地理位置优势明显,营业面积8000平米,SKU超过6万。该店引进了汉朔科技提供的电子价签,共计62575片。

根据调研数据显示,该店每年海报变价、促销变价、市调变价、总部变价、部门变价、总监变价、上新变价、系统变价等共计158116次,每年因商品价格变化更换纸质价签产生的人工及耗材成本共计1373691.85元,其中因更换价签的人工成本就达到877057.08元。

引入电子价签后,该零售商后台数据显示,2018年3月5日-3月12日,此门店共变价563548次,平均每天70443次。如果以此估算,则每年的电子价签刷新次数恐将达到25711695次,这样的频次远超促销商品变价次数。同时电子价签在刷新价格信息的同时,其商品库存、二维码、排面等因素也会即时刷新。

除此之外,国内某零售商华东区域48家大卖场也于2017年全品类上线了由汉朔科技提供的电子价签,平均每个门店每月节省1500工时,折算人工差不多7-8名。

电子价签目前现状与未来发展走势

电子价签在国外零售行业已经得到应用普及,在国内目前还处于起步阶段,很多零售商对于电子价签仍然了解较少。目前提供电子价签解决方案的生产商主要有三类代表,红外线通信方案、低频RFID方案和2.4Ghz无线通信方案。(前两类均是国外供应商,第三类是由我国拥有自主知识产权的汉朔科技研发,目前汉朔已占据国内市场95%市场份额,中国零售百强有近50%企业使用汉朔产品。)

根据CCFA数据,2014年中国连锁超市100强门店数88594个,按照5%门店数增长率计算,若2018年电子价签在国内百强超市渗透率提高到30%(目前现状还没有达到30%),市场空间将超过300亿元;综合考虑国内连锁商场的改造和国外的市场,电子价签硬件市场空间有望在未来5年超过1000亿元。

据另一组数据显示,随着新零售的发展,市场预计电子价签的市场也将随之扩大,截止2017年,电子价签的市场为3.92亿美元,预测至2023年,市场还将以23.98%的复合年增长率增长。 电子价签在国内零售行业的大范围应用也只是时间问题。(作者个人微信号:pcj418,欢迎交流)

Tags: , ,

浏览数: 次 星期二, 06月 19th, 2018 未分类 没有评论

这两年不少于12家互联网企业开设线下店:未来实体零售新走向

从2016年10月马云在杭州云栖大会上提出“新零售”概念到刚刚过去的2017年,新零售经历了“概念提出→试水探索→跟进实践”三个发展阶段。此前不久,盒马鲜生创始人侯毅表示未来将新开2000家门店,力争在2020年赶超永辉。在经历2017年7城25店后,盒马将在接下来的两年里大步狂奔,此意味着,以技术为引擎,驱动商业革新的新零售正逐步迈向大规模扩张的新阶段。

笔者结合过去两年传统互联网转型线上线下深度融合的新型互联网历程,重点梳理了从2016年到2017年线上企业涉足线下实体的发展脉络及背后所映射出的商业趋势。

2016年和2017年是互联网企业涉足线下实体业态最密集的两年,尤其是刚刚过去的2017年。2016年是“试水探索”,2017年是“跟进实践”。

线上线下发展不均衡,融合是必然

从品类上看,最早涉足线下的是非标服务业态。线上展示,聚集用户;线下体验,沉淀用户。2013年,O2O大潮爆发,各类生活服务平台不断涌现,线上互联网平台纷纷祭起整合线下实体的大旗。线上信息是打通了,但线下服务的闭环却始终难以实现。简单的信息撮合在2015年O2O死亡名单不断增添下宣告破产。

随着互联网信息技术完成前端信息收集与分析,后端供应链越来越跟不上前端的发展速度,改造后端供应成为行业整体进步的关键且必经环节。

另一方面,中国经济的稳步高速发展,人均消费水平的普遍提升,互联网原住居民的年轻群体不断对消费体验的追求,使得原先粗放型绝对供给过剩,优质的相对供给严重不足。供给侧改革+互联网技术驱动,促使商业世界发生颠覆性变化。

互联网企业深入线下掘金实体经济,除了线上增长进入瓶颈,还有市场主体的消费意识在发生群体性变化:人们对健康、互动的强烈渴望,对孤独、落后的恐惧,以及自我独立意识的强化,交织在一起,形成了一种复杂的消费意识——既希望自我彰显,又希望除旧布新,既希望物美价廉,又希望品味不凡。对于产品外延的附加值要求不断加码,质优+体验+高预期,对于深度用户是刚需,而技术已经解决精准人群的锁定,需要补足的恰恰是服务和体验。

未来店:非标体验+标品零售是主流

在互联网深入线下的发展次序中,非标服务是最先被互联网企业切入的领域,因为标品零售难以建立准入门槛,线上面临流量垄断的威胁,线下缺乏与传统零售巨头抗争的资本。

比如家庭服务平台管家帮,前身是95081,最早的业务是呼叫中心,对接生活服务的服务者与消费者;再比如世纪佳缘、珍爱网等,瞄准的是婚恋需求强烈的人群,婚恋是人与人对接的服务,无法标准化,因此在线下有较高的准入门槛,电商巨头不易切入。

其次是非标体验+标品零售,非标体验消除用户心理沟壑,加深品牌印象,巩固用户沉淀,而标品零售则是高毛利的主要盈利途径。非标负责引流、聚流,标品负责交易、转化。

举两个例子:2016年京东与母婴童一站式服务平台倍优天地合作经营“京东母婴生活馆”。该馆的前身就是倍优天地的早教中心改建而来,保留了早教服务,增加了标准化商品的零售功能。这些标品的选品到供应则由京东提供。“京东母婴生活馆”用早教让用户产生信任,使得馆内的标准化母婴产品交易转化更高。

再比如西西弗书店,一个带咖啡馆的书店。卖的是书、咖啡(标准化产品)和空间(咖啡馆阅读),顾客享受的是读书的氛围(非标准化服务)。这种带体验的标品销售,很受年轻人群青睐。

标品零售是互联网企业涉足线下的最后领域。尽管2013年到2016年,已经出现一批网商、淘品牌开线下店的现象,但不足以成为一种主流趋势。

一方面是原先的线下实体企业尚未完成转型,面对线上企业走到线下,没有良好的应对策略,另一方面,线上流量成本居高不下也迫使线上企业走到线下,降低获客成本和沉默成本。随着线下零售企业完成转型,标品零售又将回到竞争激烈的红海市场,互联网企业落地线下将不断强化服务和体验,转而走向“非标体验+标品零售”的路子上去。

从成本角度而言,用户已经养成线上购物习惯,线下是强化产品信任度的培养场景,一旦信任状建立并强化,线下的用户又会回到线上,线下的运营成本将会逐渐降低,用户数据不断得到丰富——线下为辅,线上为主,零售又进入了一个增长型循环阶段。

纵观连锁发展30年,也是这样一个轨迹:线下为主→线上冲击→线下聚流→线上交易。

技术在不断进步,线上线下没有主次,也将没有界限,只有数据和场景,二者互为补充。

Tags: , ,

浏览数: 次 星期六, 01月 27th, 2018 商业评论 没有评论

开店邦CEO郭景:精选零售是连锁企业的未来时

消费升级所引发的大消费领域变革,正在零售渠道与品牌商身上上演:传统电商低价竞争再难凑效,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成新零售发展大势。2017年,“创新、改造”成连锁零售的两个关键词,业态改造、零售能力升级过程中,新的顾客需求不断被满足。

消费升级的背后是生活方式带来的行为和品类变化,在这个背景下,零售行业出现三大发展特点和机会:精选零售、小业态、高性价比。

11月23日,开店邦CEO郭景在第十届中国高成长连锁行业峰会上发表了“创新改造,精耕细作,2017年,连锁零售的未来已来”的主题演讲。

(下文是开店邦CEO郭景演讲内容文字版)

回顾2015-2017开店邦主办的三届高成长连锁行业峰会的主题,实际就是代表这三年零售行业发展的趋势:

2015年是“互联网+时代线上线下新玩法”,受电商冲击,很多线下实体企业在努力寻求转型,上门O2O成为炙手可热的发展主题;

2016年是“回归”,“新零售”被提出,线上成本高企,线下实体价值凸显,零售回归线下,回归商业本质——即现在一直讨论的“人货场”;

今年(2017年)是“造作”——创新改造,精耕细作,连锁行业的新机遇正在扑面而来。

连锁零售而立之年:从外在颜值到内在修为

中国连锁零售已经走过三十年的历程,从原来竞争不充分、遍地黄金时代的注重外在形式、商业模式创新,慢慢过渡到竞争激烈产能过剩时代的内在供应链、商品企划、精益管理——

1、1980年雀巢进入中国,预示着整个快销品行业兴起,从咖啡馆文化到咖啡机,再到现在越来越注重咖啡产品本身,精品咖啡兴起。

2、1984年,皮尔.卡丹在中国开设第一家专柜,这是中国连锁服饰行业的起步。经过80年代末的正装,90年代初亚运会带动的运动装,到95年港台文化流行的休闲服装,2006年后的快时尚,再到今天的设计师品牌和单品品牌的兴起,服饰行业也越来越分化。

3、1987年,肯德基中国第一家门店在北京前门大街开业,而后不断涌现出快餐、正餐、休闲餐、快休闲等细分餐饮品类,餐饮行业也在不断个性化和分化,从餐饮行业数据看,近几年餐饮门店数量增长了30%,但集中度却下降了24%。

4、2017年的今天,物质极大丰富,多种业态并存,某些品类供给远超需求,大家开始更关注内部能力建设,当然分化和竞争,必将迎来新一波连锁品牌发展的大机遇。

连锁零售的2017:两个关键词——创新改造、精耕细作

“创新”是创造需求,不确定性相对较大,但回报非常高。“改造”属于满足需求的改进,满足消费者的新需求,确定性较大且回报可观。拿苹果和可口可乐两家公司举例,苹果就是创造需求,是创新企业的代表,其实成功率非常低,仅0.1%。而可口可乐这类消费品牌能够存活50至100年,实际是在“满足需求”,只是随着时代的变化,需求的满足被逐步改进。纵观所有悠久历史的消费品牌,都有一个共同特征:不断满足消费者的新需求。

今天,对于我们许多优秀的连锁企业来说,其实也是一直在做改造的事情——改造模式,改造业态,优化已有品类。通过对已经取得成功的企业的学习,模仿中改进,并逐渐建立自己的壁垒,完成连锁的进化。

上面这些知名品牌是当下非常受追捧的连锁品牌,不难发现他们都有一个共同点:通过自身的学习,甚至模仿和借鉴,形成自己的差异化壁垒。比如7-11,其经营模式某种程度来源于丰田的精益生产;再如优衣库,在日本市场竞争中,模仿借鉴GAP的SPA模式,农村包围城市,成为日本最大的服装品牌;视线回到国内,国民男装品牌海澜之家,打造出中国更为高效的连锁模式,通过数十年的发展,成为中国最大的连锁服装品牌,成为各行业连锁企业竞相学习的标杆。

改造的理论支持:车轮理论与零售迭代

车轮理论在我来看是对新零售的一个非常典型的诠释。

零售车轮理论由美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授最早提出,他认为零售组织变革有着一个周期性的像旋转的车轮一样的发展趋势。简言之,即新的零售在替代老零售的过程中通过三低(低成本、低毛利、低价格)快速切入市场,改善环境、优化品类、完善服务,但它的成本也会慢慢增长,最终被更新的零售替代。

车轮理论也是这两年热议的“新零售”非常好的诠释:起初,电商凭着廉价优势与线下实体争夺市场。随着电商发展,快递服务得到优化,购物体验及品类获得提升,线上成本也随之水涨船高,直到被当下的线上线下融合的技术驱动型新零售业态替代。从这种角度来讲,零售的演变是个常态,我更多把它理解成“新的零售”。

零售业态的迭代:小业态、高效率,高性价比

观察零售业态的迭代,有几个典型特征——

供给端:

(1)价值链条缩短,效率提升,如海澜之家,重构产业链上下游的价值链条,各方利益获得重新分配和优化,整体效率得到提升;

(2)业态变小,物理空间变小,不论中国还是日本、美国,整个零售业态都在变小;

(3)高性价比零售崛起。以美国为例,它的零售业比较成熟,每年成长速度在2%-3%,但它整个高性价比零售增速8.8%,是个非常惊人的数字;英国有个市场叫ValueGoods,低价值商品连锁商,它的成长速度15%,非常高。

需求端:

(1)消费者会用脚投票,从客流量看,美国高性价比零售来店数量成正增长,逐年是4.5%-15.2%的来客增长;

(2)以COSCO、Sam’s Club为代表的会员店以及购物中心的客流量正增长,会员模式零售客流增长5%,购物中心增长3%,其他渠道则是不同程度下滑。

新零售图谱:头部大零售的小型化——精选零售

头部大零售商都在做新尝试:①零售门店越来越小,通过高频的生鲜及生活方式用品切入零售业态;②更注重从社区、办公、体验、无人技术、业态融合。③时下兴起的精选零售,从线上的严选、有品到线下的小米之家、优衣库,都是精选零售的代表案例。

精选零售的价值在于,在当今供给过剩,物质极大丰富的时代,更好更高效的满足顾客需求。

我们知道,传统超市会有2-3万个SKU,但150-200个SKU就可以满足普通家庭85%的生活需求,在2万个SKU里选,你的消费体验一定会变差。尤其是大型电商平台,某一类目下甚至有几十万SKU,所以,精选的意义就在这里,对消费者需求的更好满足。

● 如上图所示,精选率最高的是ALDI,对比沃尔玛20000个SKU,精选率5%,品效是沃尔玛的14倍;

● 7-11是2000SKU,自有商品占比60%,服务业务营收占比超过50%;

● 严选从早期2000SKU到现在 8000SKU,甚至未来要突破10000SKU,这是我对精选电商的一个担忧,当SKU超过1~2万时,是否还能算精选?

有价值的改造背后是解决顾客需求

改造型零售,无论小型化还是精选,都在做有价值的改造:不单是从卖方的角度提高交易转化(交易量与交易频次),同时还要观察顾客的生活方式,通过开发商品与服务改进去解决消费者的生活痛点、麻烦、困难,从而达到——经营顾客,满足顾客需求,最终形成精益零售的理念和能力,并长久赢得市场。

比如7-11,作为日本日常生活的基础设施,它发现消费者有一个痛点——在银行经常排长队。为了给顾客提供便利,7-11给每个店安置了ATM柜员机,最终成绩是:7-11每天单店来客1000人中会有230人使用快递、干洗、取钱等服务,其中75人会取钱,金融业务做到千亿规模,7-11服务业务的GMV达4万多亿日元,超过了商品销售额。

再比如小米和钱大妈,都是精选、改造的代表企业。小米力求“改变国货劣质现状”,其价值定位获得众多消费者认同,故而发展速度也异常迅猛,短短19个月,覆盖国内(含港澳台)30个省158个城市达242家门店,海外在12个国家销量排名前五;钱大妈,同小米一样也是今年高成长连锁50强上榜企业,一家区域生鲜实体店商,用3年时间在广东开出700多家门店,只凭一个slogan:“不卖隔夜肉”。

为什么人们更愿意去连锁品牌店消费,而不是夫妻老婆店?因为对品质的信任。连锁品牌正在替代人们生活中的一部分,比如7-11,替代了小区居民的生鲜冷柜,整个小区的住户都共用7-11的冰箱。可以预见,未来,谁能改造厨房、书房及整个消费者的生活场景,并成为这些场景的替代者,谁就能赢得未来,成就伟大的连锁品牌。

消费升级背后是生活方式带来的行为和品类变化

消费升级背后的逻辑是什么?其实就是生活方式变化带来的行为、品类变化。消费升级的机会非常多,从四个角度体现——

第一、消费呈现两极分化特征。

我们在关注零售,关注消费升级的时候,有一个指标一定要关注,不是收入,而是“可支配收入”。收入增长不代表可支配收入的增长,在消费者,尤其是一二线这些大城市的年轻人群中,不管是租房还是购房的住房支出占比在提升,对可支配收入影响较大。

日本知名学者大前沿一有一个知名理论叫“M型社会”。(编者注:日本著名管理学家大前沿一提出“M型社会理论”,指的是在全球化的趋势下,富者在数字世界中,大赚全世界的钱,财富快速攀升;另一方面,随着资源重新分配,中产阶级因失去竞争力,而沦落到中下阶层,整个社会的财富分配,在中间这块,忽然有了很大的缺口,跟“M”的字型一样,整个世界分成了三块,左边的穷人变多,右边的富人也变多,但是中间这块,就忽然陷下去,然后不见了。)中国究竟是M型社会还是橄榄型社会,目前尚有争议。中国当前社会结构按收入人群划分,最高与最低收入人群差距高达10倍(国外标准为5倍左右),其中近70%的家庭年收入在3-5万元人民币,属于占比最大的人群。

两极分化在消费特征上还有两个表现,一是追求高性价比,快时尚,快消费,二是追求差异化,比如钟情于设计师、手工制作等代表自己生活态度的生活用品。

人们在关注消费升级的过程中,更多将关注的焦点集中在头部升级(一二线城市1.5亿人的中产阶级),而忽视底部升级(三五线甚至小城镇的6亿人口),实际底部升级的机会更大。因为三四五线城市的供应链条相比一二线城市要长,存在着巨大的优化空间,升级潜力可观。

另外需要注意的是,消费的两级分化还会引发连锁品牌的两极分化。一边是大家耳熟能详的老牌连锁企业颓势显现,一边是新生代连锁品牌的高歌猛进。

第二、从物质消费到精神消费。

消费者从追求3C、服装、化妆品、图书转变为追求教育、医疗、保险、旅游、社区服务,人们更愿意为孩子的未来花钱,为生活方式和文化等精神层面的需求买单。

第三、从非理性消费到理性消费。

越来越多的连锁企业主感慨顾客捉摸不定,难“伺候”。不是消费者难伺候,是我们仍然还停留在过往的经验上,早前遇到的都是假的消费者。

70后、80后的消费者基本都经历过物质匮乏的年代,待到国家经济好转,工作改善,收入提高,消费心理处于膨胀阶段,求贵,盲从,导致消费行为的非理性。

90后、00后新一代消费群体出生于经济发达、资源殷实的年代。当他们成为消费主力,消费行为呈现理性时,我们的企业主就不适应了。新一代年轻消费群体,更关注自我的个性需求,他们不在意产品的品牌及出生地(制造国),更多在意产品的特性是否符合自我的喜好。

第四、从面子消费到里子消费。

近几年,开店邦无论是做草根调研,还是与连锁企业主面对面交流,发现了一个新现象:消费的内容发生了变化。在早先年代,人们更多把钱花在看得见的地方,比如带知名品牌logo的衣服或者包,或者能显示消费者身份的外在物品,如名表、豪车等。但近些年情况出现了变化,人们越来越关注内在品质的享受,不再关注是否知名,是否凸显自己身份,而更多关注个人的喜好,比如设计师品牌,手工制造,看不见的居家类消费等。

举两个例子:(1)国内有一个叫“哥弟”的女装品牌,经营得非常好,它没有太多的线上体系、IT系统,而是力求差异化、单品及设计师品牌,通过款式、服务、精选等为会员用户提供服务,据说利润极其可观。(2)另外一个现象值得关注,就是越来越多的人关注软装,关注居家小商品。比如名创优品自2013年12月诞生以来,吸引了许多连锁企业的模仿和跟进,规模有小有大,小的三五十家,大的两三百家,且活得都很好。这反映了一个现象:人们更多开始关注自身的生活方式,追求品质生活,彰显生活态度。

业态改造,零售能力升级,满足新的顾客需求 = 新零售和消费升级

业态改造,零售能力升级,来满足新的顾客需求,就是我们老生常谈的业态改造,零售能力升级。满足新的顾客需求,连锁零售才能造作起来。

结语

开店邦所做的是:寻找新的消费趋势和代表未来的连锁品牌,改造新的商业模式,优化连锁体系,帮助合作伙伴开店过程中少走弯路,尤其是早期创业及拓展新业务时少走弯路。开店邦将会服务更多连锁品牌,变成赋能者和服务者,助力连锁企业高成长。

浏览数: 次 星期一, 12月 25th, 2017 商业评论 没有评论

弘章资本翁怡诺:从人性与消费动机看消费投资机会

消费升级的巨大潜力为中国的大消费领域带来深刻的变革机会,零售渠道和品牌制造都经历着前所未有的变局:传统电商低价竞争的吸引力逐步下降,消费体验短板愈发明显;线下门店价值凸显,线上线下融合成为新零售发展大势。以数据、技术为驱动,提升运营效率,构成新零售和新品牌之间的融合。商业的未来在于人的变化,随着80后、90后崛起,消费者追求更高品质消费、更丰富便捷消费体验,品牌消费品正迎来崭新的机遇。

10月31日,2017“商业的未来——新零售&新品牌”巅峰论坛暨弘章资本第二届年会在上海凯悦酒店盛大开幕。代表当下最前沿的国内消费品牌行业及零售连锁企业高管、创始人共300余人齐聚年会现场,就连锁行业发展现状与未来走势,尤其最近两年兴起的新零售浪潮等热点话题做了深入探讨与交流。

弘章资本创始合伙人翁怡诺在现场发表了主题为《从人性需求研究未来商业发展趋势和投资机会的》演讲,核心观点如下:

1. 未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

2. 日本消费社会的发展历程和特征与中国很相像,整体上当下中国是个叠层社会,一线城市的消费阶段大概对应了日本的第三消费时代,但二线和三线城市大概对应了日本的第二消费时代向第三消费时代升级的阶段。从日本规律来看,大致由于老龄化的人口结构变化,正从第三消费时代向第四消费时代跨越过程。

3. 商业往后看将进入到一个追求极致性价比的时代,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费这样一种发展阶段。现在趋势来看是小品类崛起的绝佳时期。

以下为翁怡诺的现场演讲,开店邦编辑整理:

弘章资本是一家专注在大消费领域的专业投资机构,我们关注的第一大领域是零售连锁;第二是品牌品类;第三领域是零售互联网技术和文化创意。研究驱动是弘章资本的特点,弘章花了很多精力去研究,找到国际上的各种有代表性的消费领域标杆巨头公司,研判这些领先企业的成长路径。

弘章资本同时还研究企业运营规律,专注做运营的精益化提升,了解企业运营的一些方法论。弘章资本也将成为投资和并购整合的专家。当下很多并购项目只是一种交易,并没有太多的方法论去做后续的业绩提升,弘章希望在这类领域做一些事情。简单说弘章就是整合研究,并购、运营、服务能力,从价值判断往价值创造发展。

人口有关的宏观数据:人口居住非常集中

先跟分享一些有关商业的宏观数据,研究商业的背后始终发现人是最重要的因素:

人口居住非常集中,差不多93%的人生活在三分之一的国土上。城市平均有三千多平方公里,人口112万人。城市建成区人口3.9亿,县城加进来是5亿左右。把全部乡村面积、城镇面积、城市面积都加起来大概是20万平方公里,住人的地方就这么大,所以是非常集中的状态。人口的集中才能够构建商业的效率,所以城镇化率和消费上升是有关系的。

2021年劳动力/老人比率低于4.8,经济增长减速

我国人口总量预测2018年到2023年达到峰值,之后人口逐渐下降。在全球占比相较是下降态势,其中一个数据很有意思,叫“劳动力老人比”,是一个和未来经济GDP高度相关的比例。20~64岁叫劳动力,64岁以上为老人,劳动力老人比率在2010年降到7.5%,将在2021年降到4.8%。如果从日本、美国、韩国经验来观察,当劳动力比率低于7.5,经济将转为中速增长。如果下降到4.8%以下,经济增长将进一步下降。

未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争

商业竞争的本质是什么?我们得出一个有意思的结论:未来的商业竞争本质上是对时间和空间的竞争。比如零售商超、货架陈列、购物中心都是对空间的竞争,今天的商业互联网给了我们一个重要的逻辑就是对时间的竞争。去年有一个概念叫“国民总时间”。在整个时间线索上我们会发现时间越来越碎片化,它对应了另外两个特征:渠道的碎片化和品牌的小众化

品类消费时间和重复消费程度分析

一个普通白领在哪些事情上消费的时间和重复度比较高呢?调研发现,餐饮占了很大一块比重,“吃”是一天里面既高频又很花时间的一块。娱乐、休闲也是非常大的一块,比如教育、美容、美发、电视剧、视频等都占据了非常多的时间。互联网应用领域,如微信、今日头条等实际上也占据了我们非常多的时间。因此可以看到一个企业的估值很大的一块是对用户时间的争夺

白领人群的工作时间大致可以分成四块:睡眠、上班、休闲娱乐和路途时间,这里面休闲娱乐和路途时间产生的消费需求是最多的,从消费时间占用、消费重复程度和消费金额来看,休闲娱乐、等待时间消费、洗漱/化妆品、餐饮消费和便利店/商场/蔬果将是重点关注的品类。

小镇青年消费能力快速提升

过去我们经常说我们的竞争是在一线城市,其实在过去两年里面相当的商机是在三四线城市,确切说是三四线城市的小镇青年。

如何定义小镇青年?年龄25~35,相对富裕的三线城市,高铁陆续开通以后,它的活动半径大了很多,教育程度也在大学以上,父母给他们做了很好的积淀,因此他们的生活质量不错,房价也便宜,有一辆10万元左右的轿车,有比较多的休闲时间。

社交化的商业模式很大程度上改善了三四线城市消费渠道匮乏的状态。今日头条、QQ都是在这些城市里面高度流行的互联网应用,朋友圈、微博、微信营销反而在低线城市异常活跃。

日本消费社会的四个阶段和消费特征对中国未来的启示

有一本日本讲消费书叫《第四消费时代》,书中展现了整个日本社会消费的四个发展阶段,对我们中国存在的启示。

最早的时候,日本和中国很像,它的国家观念比较重,所以很多时候本国产品会突飞猛进,然后走向家庭类;之后逐步往个人走,越来越重视个人化,私有化的体验,最后回到第四消费时代——社会性——共享。从这个路径发现,消费取向先是“从美”逐步转向“从欧”,最后变成“国民品牌”,这样的路径与我们当下很多现象非常相似。

少子化现象在日本也较普遍,日本家庭的在减少,单身越来越多,很多消费行为都是和人的特质高度相对。有时我们发现比如雇佣的流动性,越来越多的散工、零工的状态,用共享的方式协作工作。人口的减少使得消费总量下降,也不可避免地带来很多变化。

人类进化历史:人类是编织着自己的意义之网的动物

什么是人?人是一种编织着自己意义之网的动物。人类的消费对地球产生了什么影响?

当人统治了地球之后,同时毁灭了大量的物种。我们的消费实际上是建立在我们的口腹之欲之上的。我们看到很多商品营销首先是一个信号(这是营销学里一个重要的概念),其次才是物质。所以在人类进化的过程中,学会追求一个核心的社会目标,让自己在别人眼中看起来光鲜亮丽,具有影响力,这就延伸出我们对服装、奢侈品,以及很多试图与众不同的品类的追求,其实这些都源自于我们内心的动物本能。

哪些消费品类能够长期穿越周期?

总结下来,能够穿越周期的品类都是能够让人上瘾的东西,特点是短暂快感的精神刺激,比如烈酒、烟草、咖啡。他们都有一个特质叫做“耐受力”:效用短暂,感觉有效,在很短时间里面感觉特别好,但很快感觉就又消失了。

上瘾的品类的另一个重要特质就是社交,我们喝酒,实际上是社交。最早的饮品往往是药用,它是药品的延伸。今天人类做的事情是要真正创造出流出蜜与奶的环境,结果却相反。工厂、出版社、电影、媒体都试图创造出更多产品满足人的这些欲望。

通过对历史上最近一次大萧条——1930年美国大萧条——的研究,我们发现,在大萧条时期依然旺盛的生意是以上这些软性瘾品,它的第一特性就是让人上瘾,比如烈酒、烟草等,大萧条时期依然生意红火,奢侈品几乎全军覆没。由于失业导致社会化大家庭结构反而出现。研究发现:社会越独立,经济越好,人越容易单身,相反人会回归家庭。大萧条时期,政府更加依赖于做生鲜、做食品的企业家组织社会供应,举轻若重。

个人消费者倾向于快速、便捷和小包装,便利店和外卖开始盛行

中国社会正在像日本一样逐步从家庭化向个人化转移,越来越多的人实际上是往单身主义走,我们今天看到餐饮里面有越来越多的需求叫做“一人食”,消费者越来越专业化,注重体验。这是零售演化的路径,需求越来越细,品类、品牌都陷入到越来越细的需求之中。快速便捷小包装,便利店、外卖流行。可以想象,未来商业里面的商业提供者会给消费者带来什么?全面的解决方案。因为大家越来越没有时间和能力去自己操作了,所以日本叫中食,因为这些快捷化的需求是人们所需要的。

人、货、场三大要素将重塑,信息对称打破原来的商业逻辑

今天说的迭代也好,人货场三大关系提升重塑也好,信息流对产品端影响特别大。信息发布主体由政府组织走向个人。自媒体如此发达,影响越来越大,能够非常细分地把人群进行连接;报纸向手机端移动,信息传播的速度越来越快,信息传播从“日”计走向“秒”计。越来越多信息流的变化,人货场的重塑,带来了一个巨大的困惑叫做“组织变革”。今天很多企业碰到的问题是,过去的人力资源理论已经不适用了。如何授权给员工?如何把权利交给消费者?这是我们当下要思考的问题。

现在往后看是小品类崛起的更好时代

新零售的提出对品牌、品类都有新的挑战。总体来说叫流量碎片化,品牌小众化。过去做品牌通过一个大卖场就可以做相当的收入规模,但今天已经越来越难。因为流量开始分散,所以品牌和渠道对接需要越来越精准。简单说就是流量成本在不断上升。当我们发现线下的流量也非常好时,就更多在做线上线下融合的事情。这里需要用技术手段来串联整个商业的进化,比如盒马鲜生,就是一个很典型的例子。

“超市+餐饮”深度融合,体验消费时代来临

餐饮+超市,深度融合,体验消费时代来临,从流量端来说商品售卖流量依然有限,而“吃”这种社交化行为它所带来的流量导入实际上会更好。

新产品机会:合理性价比、重构渠道链、提升业态效率

从现在往后看,商业正进入到一个追求极致性价比的时代,重构价值链条,提升业态效率,它是一个大融合。当我们的消费人群进入第四消费时代,出现了一种人叫做既不贫穷也不富有的“新穷人”阶层,他们对于商品的需求是极致性价比,包括ALDI、BIM、名创优品,实际上都涉足进一步把过去商品里面的高溢价给打掉,回归到商品高流通、高性价比、重视业态消费的这样一种发展阶段。

过去我们认为很多大品牌可以覆盖很多渠道,有可能未来越来越难。今天是小品类创新创造的好机会,比如我们看到美国著名的怪物饮料,都是小品类逆袭非常成功的典范。

整体上感觉业态进入到一个大融合阶段。比如日本的茑屋书店等,都是在某些品类业态上进行多重组合,形成新的流量聚集,目的是场景式体验。

文娱,娱乐产业爆发,未来商业全面娱乐化+IP化。今天人的购物需求、物欲在下降,而更多精神、娱乐的体验需求在快速上升。IP端、流量端需要进一步变现,一定和商品进行更完美地结合,互相导入流量。

宠物是一个特别大的市场机会。这个背后的逻辑实际上是老龄化,是人口带来的新的陪伴需求,比如日本、美国,特别是日本,宠物用品、宠物食品、宠物医疗都演化出非常大的投资机会和上市公司。

IP玩具、潮流玩具,小物件的差异化,不是用比豪车,而是比潮流玩具,这是人心理的进化过程。潮流玩具是IP,这将成为未来年轻人生活中非常重要的一部分,是他们生活娱乐的重要组成部分。

无人零售,技术的提升非常重要的一点就是把门店端数据化,过去零售商不知道谁在什么时候买了什么商品,但今天用更多的技术手段可以实现。门店端这个场景也能够数据化,因为电商是天然的数据化产物,但是我们现在能不能用数据化的手段把门店场景通过数据化结合起来,这也是一种新的电商。包括亚马逊做的Amazongo,它是用视觉做的商业方向。以及生鲜专业化、自有品牌,都将在未来深刻地影响商业。

商业的未来是一个超级宏观的课题,商业是一个无数商业内容和形态的大集合,我们弘章作为专业的研究者和投资者也只能得一孔而窥全豹,分享一些心得体会,但无论世界如何变化,我们紧紧的抓住人性和人类的根本消费动机去研究判断,始终是一条主线。

谢谢大家光临弘章资本第二次大消费论坛,商业的未来。

Tags: ,

浏览数: 次 星期四, 11月 16th, 2017 未分类 没有评论

《2017中国高成长连锁企业50强》公布:这50企业代表行业新趋势

2017年是中国实体连锁企业发展转型的重要一年,经历电商冲击和O2O洗礼之后,在消费升级与新零售双重驱动下,实体企业与互联网结合的速度超乎了互联网界的想象。这一年不仅诞生了一批从线上落地线下的连锁新秀,更有一批10年以上的老店革新换面,重新吸引消费者的眼球。11月13日,开店邦第十届“中国高成长连锁50强”榜单正式公布。与往届所不同的是,这一届诞生的新面孔之多,出乎意料又在情理之中。

本期榜单中,荣登榜首的是互联网转型线下的连锁“新秀”——小米之家。小米之家自2016年2月正式转型零售业态开始,仅用19个月的时间便在国内开张了超过230家门店(截至今年11月初已开业228家门店,另外海外还有180家门店),单月销售量级均达数千万台设备。无论是进军海外市场还是销售业绩上,其增长的速度都是连锁业界罕见的高速增长。

因小米之家的横空出现,连续两年斩获鳌头的名创优品今年屈居第二。但毋庸置疑,名创优品是中国连锁行业最近几年连续保持高速成长的企业中表现最佳的企业之一,国内门店数已接近2000家,年销售规模超过100亿元,这么大体量之下,企业增速仍然保持在60%以上。

罗森在2017年的厚积薄发,更能体现零售的本质,精细化,罗森从1996年进入中国市场,经过19年的深耕细作,从后台供应链打造,单品的优化创新,今年门店拓展势如破竹,门店数量一举增加到近800家,成为便利店行业的一颗明星。

在日本,罗森更是精耕细作,旗下有9大针对不同人群和产品的渠道形态,在中国也得到了很好的延续,其不断强化“生活便利”需求的满足,引进国外先进管理经验及技术,迎合国内消费习惯,在本土化与舶来品之间寻求平衡。尤其登陆南京后,更是成为业界和媒体的焦点,无论创新程度还是经营业绩都是令同行称赞和学习的优秀案例。

西贝在今年表现也非常出色。经过29年的发展锤炼,现旗下有西贝莜面村、西贝海鲜、99顶毡房、西贝宴会城等业务,目前西贝莜面村200多家店,遍及全国40个城市,2017年营业额预计近40亿人民币。2018和2019年将加大力度拓展,加速全国布局。

放眼望去,今年的高成长创新业态中猛然新增了许多生鲜企业,包括这两年被媒体追逐的盒马鲜生,还有生鲜传奇、鲜丰水果、钱大妈、百果园等,占据50强榜单的1/10,可见生鲜领域的市场潜力之大。一方面新技术、新模式革新生鲜业态焕发生机,另一方面也有生鲜电商在线下探索的O2O之举。除百果园一直保持历年的好成绩,其他新增面孔都是今年在新零售方面取得不错探索的典型代表。

一如既往,餐饮业每年都会诞生一批高成长的优秀连锁品牌,今年所不同的是,单品类细分市场更加突出,正餐、熟食、饮品及特色餐饮在今年的榜单中占据了20%。这也传递了一个强烈的信号:在中式大众快餐拓展困难面前,聚焦细分市场的单品特色餐饮更能迎合当下追求个性、自主的新型消费群体。

通过榜单还发现,随着人们生活水平的提高,对品质的不断苛责和对服务体验的吹毛求疵,也正应验了“消费升级”带来的品牌升级。生活服务领域的独立品牌不断涌现,如早教、娱乐、健身、美发、茶业、酒业、服装等细分市场,都诞生了一大批引领行业发展的优秀企业。这当中有百年传承、十数年之久的老店如八马茶业,也有连锁新锐,刚成立两年的如乐刻健身。

开店邦每年一期的“中国高成长连锁50强”榜单,不仅在于告知连锁行业的发展新锐与成长之星,更多是发现一种趋势,服务于更广泛的连锁品牌和创业投资者,了解市场动态,洞悉行业舆情,更准确、更高效地实现投入产出的正向回报。

Tags: , , ,

浏览数: 次 星期二, 11月 14th, 2017 商业评论 没有评论

社区O2O正面临新的发展瓶颈

自2015年下半年开始,社区O2O逐步转向线下战场。线上流量红利消退,资本冷淡,这是社区O2O面临的第一次发展瓶颈,于是各类参与者纷纷建立线下服务中心,以便利店或垂直服务门店的形式存在,通过门店功能的逐步叠加,努力打造线下生活消费场景的中心。似乎新的曙光即将呈现,然而好景不长,理想中的服务中心遇到了单点盈利的困境,门店数量不断增加,整体成本不断抬升,营收平衡的临界点在哪里?在什么时候出现?这些都是未知数,只是前面有一道光亮,像地平线一样——它促使我们不要放弃。

社区O2O面临的新的瓶颈主要表现在四个方面:

①线上流量获取成本居高不下,用户沉淀及粘性提升困难重重。通过促销、扫码送礼得来的用户,最后能够成为活跃用户的少得可怜,没有活动就难见踪影。

②对于非标服务,只能寻求第三方服务商合作,然而在服务的品控上,平台方始终处于相对弱势。如果只是导流,APP黄页,难以形成消费闭环;如果建立平台上的一套交易体系,除了第三方是否愿意接受外,本身上百个非标服务的系统开发就是个大工程,况且对这些服务的了解仅限于皮毛(当然还有第三个选择,就是平台方战略入股垂直供应商)。

③用户选择多样,社区平台有心要把社区居民全部集中到线下门店,但参与瓜分生活服务的参与者太多,线上电商渠道有天猫、京东及各垂直电商(如母婴、生鲜类),线下有周边各社区店、连锁店。专业度比不上垂直商,流量上比不上BAT,交易上还不能抛弃第三方支付,单品优势难凸显,整体效益未成型。

④门店覆盖半径天然缺陷,一个门店理论上可以覆盖周边3-5公里半径内的所有居民楼,但实际上只要在其半径内有其他门店出现,比如夫妻老婆店,就会截流一部分,如果四面八方都来一家甚至数家,其覆盖半径恐怕只能缩小到1公里甚至500米,除差异化商品及特色服务可以覆盖的略广以外,其他同质化服务,如快消品供应,几乎没有优势。

社区O2O的线下流量中心需要考虑什么?

①线下门店要打造高粘性,如果没有数量可观的差异化商品及服务,刚需高频的产品供应就必不可少,如生鲜(蔬菜、水果、肉类、蛋奶)及快消品销售,这就涉及零售门店的管理、运营及产品供应一系列工作,没有连锁门店经营管理经验,将会趟很多坑。

②门店地理位置的选择,如果能建在小区内,或四面均被居民楼环绕的地点更佳。街边店,特别对于北京这样拥有宽大马路的城市,其覆盖范围只有半条街——店面背后及两边500米的半径弧面,这是对店面资源的一种极大浪费。对于这样的店,尤其考虑如何通过其他特色服务吸引到更远的住户来店停留,比如参与度较高的亲子活动或餐饮美食授课等,这些特色服务能够吸引到更远的住户前来。

③门店的面积一定程度上决定了服务的丰富度,用户希望眼见为实,如果互动类项目占地面积过大,其他服务的展示就会受限,影响整体效果的呈现和发挥。

④门店要有单品优势,没有特色的门店很难在用户心中形成深刻的记忆,单品优势一是解决用户记忆,二是建立用户信任。一旦用户对门店提供的主打服务产生好感,门店提供的其他服务就会自动纳入用户的视野。

⑤门店服务人员要有真实的邻居感,夫妻老婆店为什么经久不衰,除了人力成本被自动忽略外,另外就是店老板与周边居民建立的熟人关系,使用户在感情上倒向夫妻店,自发的愿意照顾夫妻店的生意。

因此,综上所述,社区O2O面对新瓶颈,突破点就是线下门店的精细化管理与经营,至少还有5年的间隙期。待到未来物联网与智能终端普及,智慧社区将要产生新的格局。在当下这个时间段,社区O2O创业者及从业者,需要做好门店经营,积累生活场景下的消费数据,为物联网及智能终端的爆发准备必要的基础。(作者个人微信:pcj418,欢迎交流)

Tags: , ,

浏览数: 次 星期二, 08月 29th, 2017 社区O2O 没有评论

为什么手机维修服务更容易获得资本青睐?

前几天,媒体报道了闪修侠获得数千万元A轮融资,在维修领域引起了不小的震动。今天就借着这个话题跟大家聊聊维修创业的一些事。

要说做维修服务平台,早在2013年时就已经有一波创业先行者了,闪修侠是2015年初才上线,才开始+互联网,比最早一批维修O2O企业慢了两年的时间。然而2013年的那一波,要么踪迹难觅,要么不再发声,闪修侠却在两年后完成三次融资。我曾在《维修O2O年谱:市场很丰满,创业很骨感》一文中对2013年-2016年3年期间整个维修服务市场做过一些初步的总结:入局者众,说明市场混乱,有机可乘,关键看怎么个活法。

那么,手机维修创业需要认清哪些问题?

一、从品类到细分市场

维修是一个非常大的品类,即便缩小到家庭维修的范畴,也依然很泛,包括水电、电器、电子设备、房屋硬件装修改造等。其中水电(水管、水道、电路、灯具)和房屋装修,一般在房屋搭建完毕后都需要数年、十数年才会老化,属于极低频的维修服务。电器中只有冰箱、洗衣机、空调、热水器、电视机等属于使用频率较高的设备,但这些设备的使用寿命一般也在8-12年,如果不是人为故障,其维修频率也是非常之低。电子设备(电脑、手机、平板、相机)中,数量最多、使用最频繁的就是手机,几乎人手一部,且年轻人的闲暇时间有一大部分都消耗在手机上。使用越频繁,出现故障的几率就越大。从单个手机来看,其维修频率较低,但放眼几十万、上百万的城市群体,其维修频率就很高了,更不要说放眼全国市场。而且相比较其他维修品类,手机出现故障的几率也远远要多得多。(我说这段话不是说水电、电器类维修就没有大市场,而是有很大市场但传统的成本结构很难支撑起全国市场的维修平台。)

在最初的几年,苹果手机是个人身份的一种表现,当时微博、QQ等用户的移动端显示来自iPhone客户端都觉得是一件荣耀的事。苹果手机的售价也一直在同品类手机销售中居高不下。按照“手机维修价格最高在售价的30%”用户可接受范围来看,维修苹果手机的利润应该是最高的。

从这个角度来说,第一,做维修先从手机这个口切要相对容易些。第二,苹果手机的维修利润相较于其他维修,无论获取订单的频率还是客单价都要高很多。这是保障手机维修生意能够维持并发展的基本立足点。

二、更新速度与供给缺口

与家用电器设备相比,数码类、电子类设备的更新频率是非常高的,手机就更不用说,几乎每年都有新款发布,每隔3-5年就会有新品牌诞生。如果从通信的角度看,手机的增量市场实际早已饱和,但从新功能的释放来看,新技术不断催生出新的增量市场的产生(实际就是存量市场的更新换代)。从另一方面来看,手机维修市场也是新技术推动新需求产生的人为缩短手机的“使用寿命”。那么与此对应的手机更新升级、以旧换新、旧机回收等自然就成了手机维修的一个新的业务增长点,因为手机维修本身就自带目标用户的精准流量。

供给缺口也是手机维修服务发展的一大契机。手机维修的供给缺口有两大块,一是专业手机维修人才供给,二是手机零配件的供给。虽然手机维修的基本原理是相通的,但具体到某个品牌机、某个型号机,维修的技术差异还是有的。就提升维修效率来说,越对口的维修师傅,效率越高,响应市场需求越及时。手机零配件的供给是所有手机维修服务商都面临的难题,正常情况下,原厂原装的零部件是很难获取的,只能用与原装品质相当(或无明显品质差异)的零部件替代,但对用户来说是感受不出来的,因此其利润差价也很可观。手机回收实际也可以解决部分原厂原装的零部件供给,这比从供应厂家采购零部件成本更低。

从更新频率造就的新业务增长和用户的信息不对称(缺乏专业维修知识)两点来看,手机维修的利润空间很大,这也是即便没有资本助力也能自给自足的主要原因。

三、非标成本与扩张节奏

上门服务在便利了用户的同时也增加了服务者的时间成本,因此这段时间成本是否需要折算成现金加入到上门服务总费用中去,如果折算造成总费用的提高,如何让用户愿意为高服务费买单,就着落在服务本身的专业素质与响应服务的高效与热情上。只要维修技术过硬,响应速度及时,解决问题快捷,在此基础上的其他包装都是服务本身加分表现,即使服务费用略高,也依然可以被用户接受。(比如闪修侠的统一着装,上门话术,全程录像等,都是服务本身的外在包装)

人员供给与订单增长速度,是非标服务中经常出现的一对矛盾。人员供给大于订单增长速度,会降低人员服务的积极性(如果是自营则面临高人力成本而经营亏损),降低服务质量;人员供给小于订单增长速度,则会影响服务响应时间,降低用户服务体验,导致口碑受损。因此在营销推广的力度与人员培训输出的节奏上需要保持动态平衡的关系,既不能一味地追求城市覆盖速度,也不能因各种顾虑束缚住城市拓展的脚步。

因此前期的城市模型打造就格外重要,比如一个城市有多少人口,转化为维修用户的比例范围是多少,对应的服务工程师数量需要多少,自然订单增长速度,单个驻点的工程师可以维护多少范围内的多少人口,等等,这些基本的数据打磨成熟,就可以根据其他城市的结构、人群聚居区、稠密度、消费水平等,做区域规划、招募对应区域的工程师、培训及上岗。

以上三点思考也同样适合其他想从手机维修切入的创业者借鉴。而对于家电类维修及房屋硬件设备维修改造,则需要重点突破人力成本与单位密度相匹配的技术难点。如果这个技术难点得到解决,家庭维修服务将会呈现一个非常广袤的蓝海市场。

Tags: , , ,

浏览数: 次 星期日, 06月 18th, 2017 未分类 没有评论